鐵姆肯公司的新能源籌碼

于　偉

它將軸承制造在中國的戰略切入到了風能領域

全球金融危機的影響越來越嚴重,這給仍在征戰的F1賽事帶來了消極的影響。不過,美國NASCAR汽車賽事卻一邊獨好。數以億計的觀眾被這個美國本土汽車賽的速度和力量所征服。目前,在NASCAR賽事中的頂級車隊HENDRICK MOTORSPORT、JOE GIBBS及ROUSH FENWAY都在極力尋找超越對手的方法。而JOE GIBBS的策略是,與有110年歷史的位于美國俄亥俄州坎頓的鐵姆肯公司(TIMKEN)合作,共同研制“未來之車”。

鐵姆肯公司用了三年時間,在突破了NASCAR對于參賽車型的限制基礎上,運用其先進的涂層技術、專用合金鋼以及一體化輪轂軸承等,重新打造了賽車的懸架裝置和動力傳輸系統,這令JOE GIBBS車隊成績大為提高。

鐵姆肯是全球第三大軸承制造商和美國最大的軸承制造商。過去百年中,鐵姆肯公司一直憑借其技術創新領導著世界軸承制造的變革。而即使在本輪金融危機嚴重影響下,鐵姆肯也沒有出現衰退,其2008年的營業收入同比增長8%,達到了57億美元。

鐵姆肯公司中國區總裁馮世龍接受《經理人》采訪時表示:“這主要獲益于全球工業市場的強勁需求,附加費用,價格定位,貨幣匯率浮動,以及航空和能源領域的收購項目等。” 不過,馮世龍指出:“汽車市場的需求下降,也抵消了鐵姆肯公司在其他方面的獲利?！?/p>

現在,馮世龍希望在中國加速擺脫和那些國際競爭對手的角逐,并且還能通過介入航空和能源領域扎根中國。

差異化競爭

在鐵姆肯擔任過25年管理工作的馮世龍,出任中國區總裁不久就遭遇到了這場金融危機,而更令他緊張的是,世界軸承制造領域的前五大競爭對手也全部進入中國。比鐵姆肯在全球軸承制造企業中排名更為靠前的跨國企業,如德國FAG、瑞典SKF在中國已經進入實質性的擴張。德國FAG在廣為爭議中,收購了中國西部最大的軸承企業—西北軸承后,攫走中國鐵路軸承25%的市場份額,并以利潤太薄為由停止了西北軸承的鐵路軸承產銷,至此,曾經的中國軸承行業的龍頭企業—西北軸承淡出市場,其技術、品牌、市場全部被FAG控制;而世界軸承業排名第一的瑞典SKF也將中國浙江的新昌皮爾、常山皮爾納入其軸承王國的版圖。鐵姆肯如何與對手比拼?

馮世龍發現,競爭對手在中國的發展有一個明顯的路徑,就是從合資到控股再到獨資?！跋啾葦U張戰略,軸承企業的行業轉向則更具戰略性。那些曾經專注于汽車的軸承制造商,正因上游疲軟而陷入困境。”實際上,世界軸承制造領域的對手在中國的競技,并不是新鮮事,因為在北美、歐洲市場早已司空見慣?！案偁幍慕Y果,除了比拼技術、價格之外,各自不會有未來?！瘪T世龍發現,軸承制造的邊際領域因社會需求,正在變得舉足輕重?！芭c其在同一領域競爭,我們不如把軸承制造的邊際領域擴大?！?/p>

不和對手硬拼,而將軸承制造在中國的戰略切入到了風能領域,馮世龍領導的鐵姆肯向新的領域挺進。而對于本次戰略切入,馮世龍解釋有兩大前提:一是中國和全球一樣,都在尋求能夠提供性價比高,且對全球生態系統風險很小的替代能源,而風能無疑能夠降低對礦物燃料的需求,同時是一種可持續發展的綠色能源;二是國內大型風電軸承的技術水平不高,而鐵姆肯在改善發電效率方面有成熟的核心技術。

馮世龍擔任鐵姆肯公司中國區總裁的第一件事,就是與中國重型設備制造商湘潭電氣制造有限公司(XEMC)共同投資3800萬美元(其中鐵姆肯持80%的股權),以合資公司形式生產兆瓦級直驅型風力發電機的轉動主軸的超大型軸承。

風能已經成為一種證明可行的替代能源,對耐久渦輪和可靠部件的需求正在劇增。到2010年,裝機容量將達到160000兆瓦以上。因此,馮世龍看好這一市場前景?！拔覀円褜⒍囗椇诵漠a品的生產業務引入中國?！瘪T世龍強調。

實際上,此前鐵姆肯一直在中國找尋開拓中國風電市場的合作伙伴,而這次與湘電攜手,不僅讓鐵姆肯在中國建立起了風電軸承生產基地,而且也讓鐵姆肯抽身日益低迷的汽車市場,實現戰略轉移。

不過,鐵姆肯在中國的雄心還不止于此,此前鐵姆肯就投資1.19億元,在成都高新區設立從事航空產品生產制造的航空精密產品中心。

“鐵姆肯在中國的發展,將走錯位發展路線,在中國的鐵姆肯工廠,定位各不相同,成都工廠定位高端,主打航空精密產品制造,繼而成為鐵姆肯在亞洲的重要發展地?！瘪T世龍告訴《經理人》。馮世龍表示,他的下一步計劃就是要使鐵姆肯成為中國大飛機項目的供應商。

組建“共同體”

在2009年1月21日的一次客戶答謝晚宴上,馮世龍引用美國近代詩人羅伯特 ? 弗洛斯特(Robert Frost)說過的一句話,他說:“更多的人黯然離世不是由于工作操勞,而是出于極度憂慮;原因就是他們只是在憂慮,而非落實到工作去改變不佳的現狀。”

馮世龍并不愿意過多地關注金融危機,“誰都無法預測在2009年任何一個行業的未來,一年前,又有誰會想象到目前的經濟形勢?”

鐵姆肯公司的高層管理者都有一種共識:中國應該是鐵姆肯公司的本土市場?！氨就潦袌觥辈⒉皇氰F姆肯公司的獨創,很多跨國公司都有這種理念。但鐵姆肯的本土市場確有些與眾不同:

打造“共同體”!就是積極與中國權威企業保持戰略合作關系—去年12月,鐵姆肯與中信重工簽署了戰略合作伙伴協議。按照合作協議,鐵姆肯公司將發揮其在動力傳動和摩擦管理方面的優勢,提供高品質的產品、技術、服務等。馮世龍表示,這種“共同體”關系超越了相關市場或合同交易的時間跨度、范圍和潛力。

擴充本土人才。經過多年的發展,鐵姆肯在中國已經擁有一支約250人的工程師隊伍,近4000名員工,8個辦事處,2個工程技術中心。鐵姆肯有一個叫“核心培訓”的項目。這是一項歷時5個月的脫產培訓,內容側重于技術和產品方面,主要針對銷售工程師、應用工程師、服務工程師等三類工程人員。所有入職的工程師都必須接受這個培訓。馮世龍動情地表示:“我希望鐵姆肯公司的每一個員工都能夠分享公司的成長。”

“中國是一個非常獨特的市場,在這里很難套用過往的經驗復制成功。在中國做同一件事情的速度要比在美國或者歐洲至少快幾倍。”馮世龍強烈意識到,金融危機只是讓經濟回到了過去,而競爭卻會上一個臺階。