可口可樂把握市場脈搏進行渠道變革

張　嵐

[摘要]可口可樂公司根據中國地域廣闊的國情設計出“區域精耕”渠道系統，取得了良好績效。但隨著渠道環境的變化，舊有模式難以再創佳績。于是可口可樂公司把握市場脈搏，進行渠道變革，在“區域精耕”基礎之上實施新的模式“渠道精耕”，針對不同的渠道設計不同的推廣方案并進行不同的資源分配。有利于提高效率和各渠道均衡發展，使可口可樂在客戶終端實施專業服務、專業售賣，穩固了可口可樂公司銷量中國第一的主導者地位，更增添了其品牌價值。

[關鍵詞]區域精耕渠道精耕渠道市場

可口可樂公司于2000年起根據中國地域廣闊的國情設計出“區域精耕”渠道系統，提高了效率，降低了銷售成本，銷量直線上升。在“區域精耕”實施的四年中，中國經濟發展迅猛，特別是廣東城市圈變化巨大。外資大型超市到處布點，圈地開店。內資大型連鎖超市及便利店也如雨后春筍般崛起，構成了中國城市居民的消費主流場所。“區域精耕”失去了原有的威力。此時可口可樂公司通過市場把脈，又實施了新的策略——“渠道精耕”，細分市場、細分業務、細分部門，搶占了市場先機，取得了可喜的銷售業績。下面詳述其根據市場環境變化而實施從“區域精耕”到“渠道精耕”的不同渠道變革。

一、“區域精耕”的內涵與作用

“區域精耕”的內涵：是指可口可樂瓶裝廠在某地區(通常以區、鎮為單位)找一家批發商作為合作伙伴，由批發商負責該地區可口可樂的配送，并賺取一定數量的配送費。而可口可樂瓶裝廠則負責派駐業務員在該地區進行業務推廣，雙方各盡其責，共謀發展。其重點體現在以下兩個方面：

1業務管理方面。可口可樂的業務員工作范圍嚴格按區域劃分。業務員負責該區域就意味著他要負責該地區所有渠道的業務，無論是小店、餐飲、批發等傳統渠道，還是超市、網吧等現代渠道。

“區域精耕”使每個配送商和業務員負責的區域越來越小，在深圳地區，一個鎮至少有二家以上的配送商和二位以上的業務員，大的鎮一般有四、五家配送商和四位以上的業務員負責。注重零售終端的執行。可口可樂要求每個業務員按照事先規劃好的線路圖對線路上的售點進行定期拜訪，不能跳點、漏點，并做好服務工作。

2系統管理方面。(1)總部成立線路服務部，不斷對線路進行合理規劃和調整，確保每個業務員每天拜訪30個售點，并合理安排在每個售點的時間。(2)總部成立渠道策劃部，不斷地推出針對不同渠道的促銷方案，并分發到各地業務部門執行。(3)總部成立系統發展部，不斷開發、調整合作伙伴，并對現有合作伙伴的工作進行考核評估。(4)總部成立數據中心，依托可口可樂自行開發的先進數據管理中心對所有的銷售數據進行適時分類、詳細全面管理，為管理層提供決策依據。

“區域精耕”的作用：“區域精耕”使可口可樂快速發展，對可口可樂市場的促進主要體現在以下四個方面。

1刺激并滿足顧客對可口可樂產品的需求。通過運用“區域精耕”的操作方法，由可口可樂公司的銷售代表直接服務于批發商、零售商，這樣就可以把可口可樂專業化的售點服務模式(如貨架陳列、售點生動化、拜訪八步驟等)帶給終端客戶，從而很好地滿足顧客的需求。

2增強可口可樂在市場中的競爭地位。可口可樂公司組建“區域精耕”項目來為批發商分銷其產品，通過項目組成員全面配合工作，使批發商格外重視其產品的銷售。批發商的財力、人力等各種資源就可以被最大限度地加以利用。這樣通過批發商的努力運作以及可口可樂公司的傾力指導和配合，最終使可口可樂產品在市場中的競爭地位得到鞏固和增強。

3最大限度提高市場滲透率。通過組建“區域精耕”項目組，可以最有效地管理批發商，確保公司的各項市場和銷售政策得以貫徹實施。可口可樂公司掌握了零售終端控制權，這樣可以避免一些潛在的廠商沖突，并可以有效地鋪貨。許多問題如：產品覆蓋率低，市場價格混亂，批發商利潤太高，品牌影響力不夠強等市場難題迎刃而解。比如深圳福田區農批市場的一個批發部——大家樂，在2000年做可口可樂合作伙伴之前，年平均銷量為300箱左右，自從“區域精耕”啟動與可口可樂公司合作后，在公司專業指導及業務員個人努力下，加上批發商的有效配合，第二年達到年平均銷量6000箱左右，且貨源由可口可樂公司專供，價格穩定。因而銷量大幅提高，不同系列產品滲透到市場各個角落，大大提高可口可樂產品的市場滲透率。

4最大限度地增加利潤。實施“區域精耕”項目可以有效地節約可口可樂公司的成本。利用批發商的運力、資金、網絡及人員，使可口可樂公司與批發商優勢互補，加快市場開拓的步伐，從而達到與“直銷模式”相媲美的效果。比如實施“區域精耕”之前，可口可樂公司的業務代表兼任司機，另外還帶兩個助理(即跟車搬運工)，費用很高。而批發商有貨又難銷出去，沒業務員跟進，任其自銷，扼制市場。“區域精耕”駕起了可口可樂公司與批發商之間的橋梁，最大限度地增加了雙方的利潤。

二、渠道環境的變化

可口可樂公司的“區域精耕”項目在實施過程中，恰逢中國經濟發展突飛猛進，城鄉面貌日新月異，特別是廣東城鎮市場環境發生了翻天覆地的變化。以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大型超市進入中國并在中國各大城市圈地布點，以萬佳、新一佳等為代表的內資大型超市和連鎖便利店也如雨后春筍般崛起，他們逐漸構成了中國大城市特別是廣東沿海城鎮的消費主流場所。

面積在200m²－1000m²的中小超市在國內中小城市和一些經濟發達鄉鎮地區遍地開花，它們也正在成為本地居民消費購物的重要場所。網吧作為新興事物異軍突起，在全國各地鋪天蓋地成長起來，成為16-25歲年輕人飲料消費的重要場所。隨著中國經濟快速發展，各地工廠越建越多，人口聚集，比如“富士康公司”在深圳龍華鎮就有30多萬人。工廠也正成為打工一族消費的主要場所。而“區域精耕”的主要戰場如傳統雜貨店、批零、批發商日漸衰落，據可口可樂公司調查統計短短半年時間此渠道下降20％的銷量，而且還有進一步大幅度下降趨勢。至此，“區域精耕”已無法適應新的渠道環境，突出表現在以下兩方面：

1 渠道方面。在新型渠道包括中小超市、餐飲、網吧、工廠等領域，可口可樂落后于競爭對手。比如在超市里只看到對手的地堆、明星廣告；在網吧只看到對手的廣告和產品；在餐館只能喝到對手的大包裝產品。據廣東太古可口可樂公司內部統計，獨立超市(即中小超市)已占到可口可樂整個銷量30％以上，可見這個渠道對飲料廠家是多么重要。如果這個渠道輸給了對手就等于該

地區整體銷量輸給了對手。網吧渠道是年輕人最愛光顧的地方，輸掉了這個渠道就等于在透支未來。所以這些方面不改變，銷量提升無從談起。

2業務員方面。業務員對某些渠道特別是餐飲店、工廠、網吧的開發、維護，缺乏系統的培訓和指引。業務員是根據個人的興趣和以往的工作經驗隨意發揮，碰到問題也不知道找誰解決。造成這些渠道特別是餐飲店、工廠的開發不到位、銷量相當低，很多渠道還是“荒地”。由于區域越分越細，大一點區域或鎮有三、四個業務員，他們為了完成銷量經常跨區銷售，因而導致價格混亂、銷量下降。

所以曾經立下汗馬功勞的可口可樂渠道系統已不能適應現行市場環境變化，顯得步履艱難，于是可口可樂公司改變策略，實施新的模式“渠道精耕”。

三、“渠道精耕”成為新環境下可口可樂公司的利器

所謂“渠道精耕”簡而言之就是將渠道細化，并由不同的業務員負責不同的渠道，即將大賣場以外的渠道細分為小店、小超市、批發店、餐飲店、網吧、工廠、學校、軍事、醫藥單位等類型，分別由不同業務員負責，一位業務員只負責一兩種渠道，工作范圍不是按區域劃分而是按渠道類型劃分。

“渠道精耕”不是全盤否定“區域精耕”，而是在其基礎之上進行“渠道精耕”。即原區域劃分的塊狀區域照舊由批發商配送，終端業務員跟進。而在其區域內的一般連鎖超市、連鎖便利店、大型酒店等由專業業務員跟進，穿插在不同的塊狀區域之間。這種做法有利于提高工作效率，符合分銷渠道管理原則和市場形勢發展的需要，有助于各渠道均衡發展，從而使可口可樂在客戶終端實施專業服務、專業售賣，無形中更增添了其品牌價值。

“渠道精耕”要求針對不同的渠道設計不同的推廣方案并進行不同的資源分配。不同渠道由不同經理負責，渠道經理的職責就是經常性的針對所屬渠道設計最有效的推廣方案，進行資源投入和重點跟蹤服務，以維護終端客戶形象、提升銷量。而現代渠道的經理需要針對超市設計出包括堆頭陳列獎勵、貨架獎勵、內外墻裝修廣告獎勵、銷量獎勵等一整套的推廣方案。從而使每個渠道服務更專業化，更強于競爭對手，實現更高銷量利潤目標。

“渠道精耕”有利于可口可樂公司開發不同渠道，維護工作流程和指引，并對業務員進行系統、專業培訓，從而使業務員有章可循。比如深圳福田區有一個百家樂超市，以前區域業務員跟單每月銷量僅100箱左右，因為他不專業，把它看做一般渠道，又沒有公司專門渠道部跟蹤、支持。而經過專業培訓的超市渠道業務員跟進后，每月銷量達300多箱。并不是因為前面的業務員不負責任，而是后面的業務員更專業(包括超市專業管理，提供地堆陳列架、小貨架、展示架等服務和一些費用支持)，更能贏得客戶信任并建立良好客戶關系。

實行“渠道精耕”后，可口可樂公司從注重傳統零售的執行轉變到注重現代渠道的執行。現代渠道主要涉及超市、大賣場、連鎖便利店等，其銷量占整個公司銷量的60％以上，而傳統士多店卻日益減少，“渠道精耕”在現代渠道崛起時發揮了極其重要的作用。通過各渠道細化、人員細化、管理細化、促銷細化、廣告制作細化等策略的執行，真正做到市場覆蓋面大、市場拓展迅速、顧客接觸率高、控制渠道容易、分銷商競爭程度降低、促銷費用節省。這樣經過不斷地調整、實施以及團隊合作努力，終于在2007年完成的銷量比2004年翻了一番，穩固了可口可樂公司銷量中國第一的主導者地位。