發電企業超越預算控制模式的探索與實踐

張曉來

摘要:隨著市場經濟環境的瞬息變化,發電企業外部環境的不確定因素在逐步增多,企業經營風險面臨著巨大挑戰。原來一直沿襲采用的基于相對穩定的傳統預算控制模式已遠遠不適應目前的經營形勢,所以,發電企業應勇于探索,積極尋找新的方法,創新發電企業預算控制的模式,以適應未來客觀環境的不斷變化,才能實現可持續發展。

關鍵詞:超越預算;控制模式;發電企業

中圖分類號:F275文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0036-02

超越預算控制模式是隨著經營環境的變化,預算邊際條件隨之改變,預算目標沒有達到并不意味著業績不佳,預算并不被視為對預算執行者約束和評價的標準。而傳統預算控制模式主要是源于成本管理的標準成本法,以控制“預算執行偏差率”為基礎,即監控實際成本項目支出與目標預算值之間的差異,然后進行預算控制活動,以消除或減少預算偏差,其實質是以未來市場環境的相對穩定為假設,以目標預算的確定性、先進性和可控制為前提。隨著未來經營環境和預算邊際條件的不斷變化,克服傳統預算控制與環境變化的不適應性,實現發電企業可持續發展的能力,是擺在每個發電企業面前迫切的問題。

一、發電企業預算的現狀及問題

1.缺乏對預算的正確認識。業務部門編制時,采用討價還價的方式或虛構業務計劃,設法為自己留有冗余的操作空間,導致預算指標嚴重脫離于實際情況。

2.與業務計劃相脫節。單純為預算而編制預算,通常關注的僅為少量的財務指標,往往演繹為上一年度經營數據的簡單重復或加成,尚未考慮到與公司的階段性目標、經營計劃(3-5年中長期規劃)的有機銜接,更談不上客戶、內部流程以及學習與成長等方面的需求。

3.過多依賴靜態預算假設條件。預算編制主要依賴公司內部經營環境及運營數據,以財務指標為中心,缺少對國家產業經濟政策分析,區域電力市場及主要競爭對手等方面的分析,無法根據環境變化作出適時的調整。

4.預算編制方法單一。多數企業只采用定期預算、固定預算、增量預算方法編制預算。很少采用零基預算、滾動預算和彈性預算,導致預算的事前控制和指導作用受到一定的影響。

5.職能部門缺乏適度的自由。對預算科目定義及預算控制點的規定過于繁瑣、復雜,一項費用支出要經過諸多環節的審批,采用一味地控制和約束手段,極大地影響運營效率和業務部門的自由空間。

6.注重預算執行結果。僅僅關注預算執行結果,強調對預算執行偏差率的分析,忽略了預算執行是以業務計劃為基礎的前提,弱化了跨部門的持續協同效應。

綜上所述,為使預算起到溝通和計劃的作用,使有效的資金發揮最大的潛能,發電企業應積極采取創新措施,探索超越預算控制之模式,為企業可持續發展注入活力。

二、發電企業實施超越預算控制模式的要求

實施超越預算控制模式,就是要從理念上徹底改變傳統預算控制的思維模式,體現在行動方面,主要表現為指標選取以及預算編制方法等兩方面。

1.使用前瞻性指標。選用關鍵的、數量有限的、行業先進的指標,來評價公司業績。KPI指標可以為業務部門主管提供快速采取糾正與預防措施的信息,切勿眉毛胡子一把抓。公司高管關注關鍵指標的趨勢及走向(如ROE、EVA等),重點是找出造成問題的根源。

2.彈性預算、滾動預算和零基預算等預算方法綜合運用。業務單元可根據業務計劃執行過程中的實際情況的變化,通過滾動預測來修訂預算目標和業務計劃內容,以便及時應對潛在的威脅,提高其適應性,實現預算的動態管理和業務計劃的持續檢討,而不是脫離實際的目標控制。一般來說,發電公司編制預算時,季度通常采用滾動預算,年度采用零基預算。而在編制管理費用、修理費用的預算時,采用基于業務計劃的預算方法,隨計劃內容的變動而調整。對于石灰石、鋼球及水處理等消耗性材料的預算編制,通過標準定額進行控制。

三、發電企業實施超越預算控制模式的步驟

在實際工作中,企業的預算應以適應戰略目標的實現為出發點,通過業務計劃的執行與檢討來確保目標在特定預算期的具體落實。具體步驟如下:

1.制定階段性目標。通過平衡計分卡戰略地圖的財務、客戶、內部流程及學習與成長等四個層面構建公司動態的戰略預算目標體系,每一體系中的各項戰略目標是根據發電企業對未來市場環境及主要競爭對手的判斷(主要是區域電力市場、煤炭市場及運力),以及公司內部自身條件而確定的。目標設立要遵循如下原則:一是導向性。要以公司目標和業務計劃為導向,又要為生產經營活動指明方向。二是挑戰性。既先進又合理,避免目標“定位太高”或“定位太低”兩種傾向,一定要兼顧先進性與可行性的原則。三是系統性。目標不僅要與公司的整體規劃協調一致,各期目標也要前后銜接、相互協調;同時,總目標與各層級(公司級、部門級及專業級)的分目標之間、同層級目標之間也要相互協調、相互配合、相互適應。四是可控性。分解到具體執行層面的目標一定是可分解指標。五是時限性。要求在一定的時間內必須完成,夢想只有配上時間表才會成為切實的目標。

2.確定業務計劃。在公司層面,通過平衡計分卡將戰略預算體系目標轉化為指標、目標值和業務計劃。通過執行業務計劃,使公司戰略得以執行。每一項指標主要是依據電力行業平均水平、先進水平設立,并分別賦予不同的權重,據以進行綜合性評價。各項指標應是全面的,可以量化的、可測量的,注重過程和結果、財務與非財務、短期和長期、內部和外部指標的綜合平衡。內部經營流程層面的指標,盡量選用行業獲取較為容易的指標,建議選用如發電煤耗率、廠用電率、補水率等指標;非財務指標的設計盡可能量化或選用可替代的量化指標,如客戶層面可選用可比市場占有率、大供應商占比、價格優勢率等;學習與成長層面通常選用關鍵員工留住率、員工忠誠度等。在部門層面,可運用目標管理方法,通過核心業務、戰略措施、協作支持及組織氛圍等四個層面構建部門、專業及員工個人工作目標體系。該體系相對于員工,公司領導、部門及專業主管各側重于協作支持、組織氛圍等方面目標的達成。業務計劃泛指經營計劃、資本性支出計劃、現金預算和財務預算,等等。

3.對資本性支出計劃,應有論證依據。凡是技術性改造項目(包括建筑物改造)以及設備技術更新、信息化建設等,要以公司經營目標為出發點,本著安全、經濟、可靠、節能與環保的原則,組織論證并進行項目優先度排序,以便更好地平衡資金。項目實施前,應根據客觀環境對項目立項進行嚴格審批,主要是從項目的必要性和可行性兩個方面來論證,若不具備條件,應適時修訂項目計劃;項目實施過程中,要隨時跟蹤項目進展情況,做好相關的記錄;項目竣工驗收后,要組織專業人員對項目進行后評價。對于一般技改項目、機組C級檢修標準項目,在實施45天后評價;對于機組A級檢修項目在實施180天后進行后評價。通常對于機組A、B、C級檢修,一般采用先單項逐個驗收,后進行整體冷、熱態驗收的程序,驗收合格后再按要求進行后評價。

4.基于業務計劃的預算分析。預算評價的直接對象是業務計劃的執行,更注重強調的是對業務計劃執行結果的檢討,以正常、偏差、調整、延期和取消等五種狀態來檢討與評價,強調財務與非財務等多方面的關鍵評價,更多地評價與歷史水平、行業先進水平的差距。通過各項指標的對標結果,不斷地修正自己的目標和行動方案,趕超國內或國際行業標桿,而不是引致業務單元通過討價還價來確立容易達到的、毫無實際意義的目標。

四、發電企業實施超越預算控制模式的體會

通過對超越預算控制模式的探索與實踐,充分體現了預算基于業務計劃的導向作用,使常熟公司全體員工對全面預算從以下幾方面有了較為深刻的理解,為全面預算的進一步完善與發展奠定了堅實的基礎。

1.跨部門領域的溝通與協調。預算的管理和協調的基礎不是業務部門預算,而是業務單元和運營過程之間的因果關系。公司預算管理部門(經營策劃部或財務會計部)要從不同的、更高的角度看待公司預算及經營風險,協調業務部門尋找出問題癥結所在,并將最佳經驗在公司內部進行分享,這方面要體現在員工目標體系協作支持目標或績效承諾書中。

2.關注過程管理。淡化預算本身(如對預算執行偏差率)的評價,使預算成為業務工作計劃執行的有效工具,通過滾動預算的動態過程來提高解決問題的能力和對外部環境的適應性,引導企業研究市場和把握市場,優化內部流程,以應對瞬息萬變的市場環境變化,實現經營目標。

3.挑戰所有成本。成本管理不要僅基于對比分析(同比、環比等),而是要更多采用因素替代分析法,要更多地詢問成本支出的背后,它所執行的業務計劃內容是什么?是業務計劃項目增加還是減少了?該項業務工作是否對公司創造價值?而不再是以歷史成本為基礎,每項業務活動都必須以價值創造為起點,要在充分考慮業務工作計劃的基礎上,制定相應業務費用支出預算。

4.適時的預算監控機制。預算監控要滲透到公司的各個層面及生產經營過程的每一個環節。不但要建立公司-部門-專業-個人四級預算監控機制,而且還要建立公司-審計-財務-業務部門的內控機制,以便更有效地對預算實行適時監控。預算監控要以過程為導向,重點評價業務計劃的執行情況以及未來環境的變化對業務計劃的影響程度。

預算管理從實施到完善需要一個循序漸進的過程,不可能一步到位。只要我們勇于探索,強化預算理論方法的研究與實踐,實現適時預算監控與控制方式的創新整合,一定能為企業帶來更多的收益。