動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論下企業(yè)增長(zhǎng)拐點(diǎn)研究

陳沁磊 鄭曉燕

摘要:企業(yè)“增長(zhǎng)拐點(diǎn)”問(wèn)題在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中普遍存在,一旦產(chǎn)生這種現(xiàn)象,企業(yè)將出現(xiàn)嚴(yán)重衰退甚至威脅生存。運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論完整解釋“增長(zhǎng)拐點(diǎn)”產(chǎn)生原因,并提出避免這一現(xiàn)象產(chǎn)生的對(duì)策與建議。

關(guān)鍵詞:增長(zhǎng)拐點(diǎn);動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡;動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境;戰(zhàn)略進(jìn)程

中圖分類(lèi)號(hào):F293.3

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):16723198(2009)20001402お

1問(wèn)題的提出

企業(yè)若想保持長(zhǎng)期發(fā)展,就必須在不同的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境下有效平衡主動(dòng)性與被動(dòng)性這兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,駕馭戰(zhàn)略慣性。而如果無(wú)法駕馭戰(zhàn)略慣性,不能動(dòng)態(tài)平衡好兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,企業(yè)就會(huì)遭遇嚴(yán)重衰退,威脅生存,也就是產(chǎn)生所謂的“增長(zhǎng)拐點(diǎn)”。那么,現(xiàn)實(shí)中的“增長(zhǎng)拐點(diǎn)”究竟如何產(chǎn)生?如何利用該理論來(lái)幫助企業(yè)預(yù)防嚴(yán)重衰退,得到持續(xù)發(fā)展?這些都是本文想要著力探討的問(wèn)題。

2運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論解釋企業(yè)增長(zhǎng)拐點(diǎn)

2.1提出假設(shè)

本文認(rèn)為,導(dǎo)致“拐點(diǎn)”研究中的企業(yè)(有柯達(dá)、卡特彼樂(lè)、美國(guó)通運(yùn)、亨氏、寶潔、康柏和菲利普莫里斯等)產(chǎn)生嚴(yán)重增長(zhǎng)拐點(diǎn)的根本原因在于:企業(yè)未能根據(jù)不同的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境,有效平衡主動(dòng)性與被動(dòng)性這兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,從而形成錯(cuò)誤戰(zhàn)略,導(dǎo)致不當(dāng)行動(dòng),嚴(yán)重影響績(jī)效,拐點(diǎn)由此產(chǎn)生。因此,運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論應(yīng)當(dāng)可以很好的解釋這一問(wèn)題,并能提出相關(guān)對(duì)策和建議。

2.2假設(shè)驗(yàn)證

“拐點(diǎn)”研究的結(jié)論實(shí)際上已經(jīng)充分支持了本文假設(shè),這一部分將運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論對(duì)上述研究結(jié)論中占74%的主要原因作出解釋,從而驗(yàn)證原假設(shè)。以下Pi假設(shè)為產(chǎn)生拐點(diǎn)的企業(yè),其所處環(huán)境為(E,e),(E,e)中其他競(jìng)爭(zhēng)參與者假設(shè)為Pj。

2.2.1第一類(lèi)原因

優(yōu)勢(shì)地位束縛(占29%)原因,運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:當(dāng)Pi所處的(E,e)由于Pj所采取的“破壞規(guī)則”的戰(zhàn)略行動(dòng)發(fā)生本質(zhì)性變化,Pi突然由“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變到“Pi-孤立的行業(yè)變革”的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境,此時(shí)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)Pj有利,而由于戰(zhàn)略慣性,Pi在兩種戰(zhàn)略進(jìn)程上的戰(zhàn)略?xún)A向無(wú)法迅速調(diào)頭,其被動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程還沒(méi)有準(zhǔn)備好應(yīng)當(dāng)如何來(lái)回應(yīng)這種變化,因此,一時(shí)間手足無(wú)措。正是由于Pi沒(méi)有做好在兩種進(jìn)程之間的恰當(dāng)平衡,所以一旦原有規(guī)則被破壞,其原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就轉(zhuǎn)化為了劣勢(shì),拐點(diǎn)出現(xiàn)了。

2.2.2第二類(lèi)原因

創(chuàng)新管理(占13%)原因,運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:還是將資源過(guò)多的投入到被動(dòng)性戰(zhàn)略中,缺乏正規(guī)的、完善的、良好運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程機(jī)制,并且沒(méi)有能夠維持一定量的資源投入其中,只能在現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架內(nèi),按照即定的戰(zhàn)略方向,利用與開(kāi)發(fā)存量資源,找到一些小的漸進(jìn)式的改良機(jī)會(huì),而無(wú)法創(chuàng)造出具有根本性變革意義的機(jī)會(huì)。即,根本原因還是沒(méi)有處理好兩個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)程之間的平衡。

2.2.3第三類(lèi)原因

外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變(占13%)原因,包括監(jiān)管行動(dòng)、經(jīng)濟(jì)滑坡、地緣政治格局改變,全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)缺乏流動(dòng)性等細(xì)分因素,等同于動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論框架下的外生環(huán)境因素e發(fā)生了改變,從而破壞改變了原來(lái)的規(guī)則。而Pi的高層不具備卓越的戰(zhàn)略洞察力,也沒(méi)有發(fā)揮好主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程,留下足夠的戰(zhàn)略彈性空間,不能迅速調(diào)整方向找到突破口,此時(shí)優(yōu)勢(shì)不再,拐點(diǎn)出現(xiàn)。

2.2.4第四類(lèi)原因

過(guò)早放棄核心業(yè)務(wù)(占10%)原因,運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:Pi也許原先處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境中,它注意到了主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程的作用,將資源集中在這一進(jìn)程,試圖轉(zhuǎn)化到“Pi-掌控的行業(yè)變革”的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境中,可是卻忽略了充分開(kāi)發(fā)和利用存量資源與機(jī)會(huì),沒(méi)有收獲應(yīng)得的利益,甚至為了支持主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程而放棄被動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程,退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),最終無(wú)法支撐,也無(wú)法真正創(chuàng)造出具有顛覆性的機(jī)會(huì),采取“破壞規(guī)則”的戰(zhàn)略行動(dòng)。另一種情況,Pi也可能已經(jīng)達(dá)到了“Pi-掌控的行業(yè)變革”的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境,但它變革最終的結(jié)果,卻是其他參與者的獨(dú)特能力更能夠在變化后的規(guī)則中發(fā)揮優(yōu)勢(shì),“為他人做了嫁衣裳”。還有一種可能情境是,Pi處于“Pi-孤立的行業(yè)變革”的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境中,但現(xiàn)有業(yè)務(wù)仍然有利可圖,并沒(méi)有完全消亡,此時(shí)Pi就應(yīng)該仍然要合理分配一定量的資源在被動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程上,攫取最后的利益,有序的退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),并積極開(kāi)發(fā)新的機(jī)會(huì)。但Pi沒(méi)有這么做,它過(guò)早的退出了現(xiàn)有核心業(yè)務(wù),最終也沒(méi)能開(kāi)發(fā)出新的機(jī)會(huì)。而這些情境的錯(cuò)誤就在于Pi的戰(zhàn)略洞察力不夠,不能準(zhǔn)確的判斷所處的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略環(huán)境,無(wú)法洞悉各種改變將會(huì)帶來(lái)的結(jié)果,從而沒(méi)有處理好主動(dòng)性與被動(dòng)性?xún)煞N戰(zhàn)略進(jìn)程之間的平衡。

2.2.5第五類(lèi)原因

人才匱乏(占9%)原因,運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:Pi原先處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境中,它的一切的組織行為和戰(zhàn)略行動(dòng)都是圍繞即定的公司戰(zhàn)略,沿著即定的戰(zhàn)略方向,按照被動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程進(jìn)行的,被戰(zhàn)略慣性“方向鎖定”了,其中自然也包括人力資源戰(zhàn)略行為。平衡兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,實(shí)際上,就是平衡在兩種戰(zhàn)略進(jìn)程上投入的資源,而這種資源主要的就是指人力資源。然而,每一個(gè)人都有自身的特質(zhì)與屬性,并不會(huì)適合于所有的戰(zhàn)略實(shí)施,現(xiàn)有的人力資源在長(zhǎng)期偏向被動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程,在沒(méi)有考慮過(guò)備用資源的背景下,經(jīng)過(guò)篩選,考驗(yàn)與磨礪,留下來(lái)的都是適合實(shí)施原有公司戰(zhàn)略的。即使公司突然(通常是被迫的)關(guān)注到主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程,并且確實(shí)產(chǎn)生了具有開(kāi)創(chuàng)性的主動(dòng)性戰(zhàn)略意圖,它也沒(méi)有足夠的資源投入到其中了。因此根本的原因還是在于沒(méi)有能夠恰當(dāng)?shù)奶幚砗弥鲃?dòng)性與被動(dòng)性這兩種戰(zhàn)略進(jìn)程的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題。

由以上分析可知,五個(gè)最主要的原因都可以歸結(jié)為:未能在不同的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境下,有效平衡兩種戰(zhàn)略進(jìn)程。而增長(zhǎng)停滯,即公司衰退背后的元兇是:在不同的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境中,企業(yè)無(wú)法認(rèn)清所處的環(huán)境,不能有效平衡主動(dòng)性與被動(dòng)性的兩種戰(zhàn)略進(jìn)程。它們都缺乏正規(guī)有效的系統(tǒng)化的主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程機(jī)制,而依靠高層(通常是創(chuàng)始者)的直覺(jué)與洞察力來(lái)捕捉與提煉戰(zhàn)略意圖,并將其納入被動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程,產(chǎn)生不容致意的戰(zhàn)略理念,從而形成強(qiáng)大的戰(zhàn)略慣性,束縛創(chuàng)興,等到外部條件發(fā)生顛覆性變化時(shí),無(wú)法及時(shí)變革,導(dǎo)致嚴(yán)重衰退。

3完整解釋

現(xiàn)在將運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理理論完整解釋“增長(zhǎng)拐點(diǎn)”問(wèn)題。

Pi在拐點(diǎn)前十年發(fā)展良好,增長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛,所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,前景樂(lè)觀,它們此時(shí)處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”這個(gè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境中。Pi占據(jù)著現(xiàn)有的對(duì)自己有利的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則給它們帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)地位;享受著存量資源給自己帶來(lái)的豐厚利益;不斷的沿著即定的戰(zhàn)略方向加固原有組織結(jié)構(gòu),開(kāi)發(fā)與現(xiàn)行公司戰(zhàn)略相關(guān)程度高的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì);只能找到一些小的漸進(jìn)式的改良機(jī)會(huì),而無(wú)法創(chuàng)造出具有根本性變革意義的機(jī)會(huì);以為環(huán)境不會(huì)有根本性的變革,自己將永遠(yuǎn)如此成功。總之,Pi將所有的資源投入到被動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程當(dāng)中,被戰(zhàn)略慣性牽著鼻子走,而忽視了主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程。與此同時(shí),行業(yè)的環(huán)境悄然的醞釀著變革,其他參與者們不甘心再做跟隨者,Pj將精力投入到主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程中,在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略范圍之外探尋新的機(jī)會(huì)。它們可能與客戶(hù)或供應(yīng)商商定新型的契約,可能引入新的科技創(chuàng)新,還可能成功的游說(shuō)了政府等等,總之Pj破壞了行業(yè)的原有規(guī)則,找到了新的發(fā)展機(jī)會(huì),使行業(yè)的關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為對(duì)發(fā)揮自身獨(dú)特的競(jìng)Pi優(yōu)勢(shì)有利,處在了Pi-掌控的行業(yè)變革的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境之中,而使得Pi突然間處在了Pi-孤立的行業(yè)變革的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情境中。當(dāng)然,還有一種可能是并沒(méi)有Pj采取破壞規(guī)則的戰(zhàn)略行為,而是外生環(huán)境因素e發(fā)生了改變,破壞改變了原來(lái)的規(guī)則。總之,Pi此時(shí)發(fā)現(xiàn),原來(lái)的優(yōu)勢(shì)不對(duì)了,原來(lái)的位置沒(méi)有了,原來(lái)的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng),突然變成了一蹶不振。它此時(shí)只有改變?cè)瓉?lái)的戰(zhàn)略?xún)A向,將資源投入到主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程中,在對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的威脅徹底來(lái)臨之前開(kāi)發(fā)出與自身獨(dú)特能力相適應(yīng)的新的機(jī)會(huì),但由于之前從未準(zhǔn)備過(guò)充分的備用資源(特別是人力資源),即使此時(shí)能夠創(chuàng)造出有價(jià)值的新的戰(zhàn)略意圖,也缺乏合適的資源對(duì)其進(jìn)行實(shí)施;另一方面則有序的退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),但此時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)很多又走另一個(gè)極端全力倚重主動(dòng)性戰(zhàn)略進(jìn)程,從而過(guò)早過(guò)急的退出原有核心業(yè)務(wù)的情況。但一般發(fā)現(xiàn)并反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí),已經(jīng)過(guò)晚,拐點(diǎn)已經(jīng)造成如果不能在較短的時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì),企業(yè)便無(wú)法再繼續(xù)生存了。

4對(duì)策與建議

基于以上分析,運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論,本文對(duì)企業(yè)如何避免“增長(zhǎng)拐點(diǎn)”問(wèn)題,提出如下對(duì)策與建議:

(1)掌握并運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略平衡理論,培養(yǎng)“警覺(jué)性戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”,完善兩種戰(zhàn)略進(jìn)程。

(2)設(shè)置增長(zhǎng)停滯的預(yù)警信號(hào),進(jìn)行自我診斷。

(3)組建一支成員多樣化的跨部門(mén)工作小組,由其負(fù)責(zé)搜尋公司對(duì)自身及其所在行業(yè)所秉持的一些根深蒂固的假設(shè),并對(duì)這些假設(shè)提出質(zhì)疑。

(4)開(kāi)展預(yù)想式戰(zhàn)略分析,讓小組成員假想公司未來(lái)成功或失敗的不同情景,看看這些情景下共同存在的問(wèn)題,以確定哪些核心信念應(yīng)受到特別關(guān)注。

(5)由一些高潛質(zhì)員工(中層管理者)組成“影子內(nèi)閣”,他們比正式的管理委員會(huì)會(huì)議早一天開(kāi),而其議程則盡可能與后者一致,前者的會(huì)議結(jié)果將對(duì)后者形成支持。

(6)給予中層必要的資源和戰(zhàn)略彈性空間,“先試驗(yàn),再選擇”。

(7)邀請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)投資家參加戰(zhàn)略審核。

(8)混合化管理,使外聘人才在高管層中的比例保持在大約10%-30%之間,同時(shí),為組織變革儲(chǔ)備資源、創(chuàng)造條件。