引“競賽”進一線班組

胡民結　肖康生

中山供電局是廣東電網公司下屬的大一型國有供電企業，現有職工1431人，肩負著廣東省中山市的電力供應、管理重任。自2003年開始，中山供電局以“安全、健康、快樂”為理念，以“人本至上，安全工作在基層、在班組、在現場、在個人、在細節”為主題，以安全管理戰略規劃和年度安全生產責任目標為工作中心，通過創新“安康杯”競賽活動形式，促進公司安全生產工作。從2006年開始，中山供電局將“安康杯”競賽活動推向一線班組，狠抓生產班組安全管理基礎建設和生產現場動態安全監督，整體提升了企業員工的安全素養與專業技能。中山供電局已連續6年獲得“全國‘安康杯競賽優勝企業”稱號，2008年被授予“廣東省五一勞動獎狀”，還先后榮獲“全國模范職工之家”“全國先進基層工會勞動保護監督檢查委員會”等榮譽稱號。

“一對一”安全文化建設

為夯實安全管理基礎，中山供電局從班組入手，開展了管理專責與主要生產班組“一對一”安全文化建設活動，整體提升班組的安全管理水平。

根據管理專責的專業技術特長，中山供電局實施管理專責負責人到班組進行“一對一”定向掛鉤蹲點和輪值，詳細了解班組的各種情況(思想動態、學習情況、安全情況、工作任務等)，以便有效指導班組開展安全管理工作，使班組全體員工逐步樹立正確的安全理念。“一對一”負責人要定期參加班組安全生產工作會議并到工作現場進行指導，協助班組解決安全生產工作中遇到的問題，對班組提出的要求和問題，凡現場不能解決的，提交部門一級解決，并負責給予班組的答復；共同研究防范事故發生的對策，遏制各類事故、障礙的發生，參與班組的安全生產責任指標的考核工作，確保安全生產目標的實現。

對不安全行為進行預控

為加強對職工不安全行為的預控，中山供電局“安康杯”競賽委員會在一線班組中開展了“員工評價”工作，探索對一線員工的管理方法和模式。員工每半年填寫一次“員工評價表”(見表1)，自我評價自己的工作組織能力、技能水平、培訓要求和發展方向等。責任班長也在“員工評價表”中對每一位員工進行全面評價，并在與員工進行意見交換后，作出最終評價。經報部門負責人審批后，作為半年期內班組派工管理、員工學習和工作的依據。同時要求管理人員定期到現場對工作負責人、工作許可人、工作票簽發人進行 “三種人崗位技能評價”，依據“員工評價”及技能評價對班組用人情況進行檢查、監督和考核，讓最合適的人做最合適的事，減少、杜絕人的不安全行為的發生。

表1 員工能力評價表(變電運行)

現場安全管理模式

中山供電局在變電運行單位提出樹立“我是變電站主人”的思想，要求各班站在管轄站內的日常生產工作中，主動解決自己能動手解決的問題。為此，中山供電局開展了“遇問題、即改善”(簡稱U See U Act)活動(見表2)。

在日常生產工作中，員工對于不安全的行為、環境和設備，凡具備工作條件，能自行作出糾正的，提倡即時自行處理問題；不能判斷能否自行處理的問題，應請示班站長或部門相關專責后再執行，具體程序是由員工填寫“遇問題、即改善”執行表格，班站通過OAK辦公自動化系統平臺向部門反映報告等；按照公司的獎勵計劃，每月各部門會評選出最隹“遇問題、即改善”人員，在年末對評選出的各月最隹“遇問題、即改善”人員進行獎勵。通過該活動的開展，提高了設備缺陷處理及時率，實現了“注重細節，零次失誤，不出現責任事故”的工作目標。

表2 “遇問題、即改善”活動記錄表

開展行為模式安全觀察

為降低作業現場違章率，中山供電局開展了行為模式安全觀察(BBSO)。具體做法是每月從不同班站選出數位員工，作為本部的行為模式安全觀察員。在指定的1個月時間內，觀察員進行獨立的行為模式安全觀察工作；觀察員根椐辦公信息系統EIA平臺上的派工任務和巡檢中心的工作安排，每天隨機選取不同的工作任務作為行為模式安全觀察目標，對工作班組的工作過程進行全面跟蹤，有代表性地選擇部分員工，對其工作行為進行觀察記錄。觀察內容包括：開工前各項工作的檢查確認以及危險點分析工作的開展；工作過程中的各個工作步驟的行為模式；工作中使用安全防護工具的情況。安全觀察員不記錄被觀察人的姓名，不作為處罰的依據，只記錄其工作過程中的行為，并作初步劃分為“安全”或“帶危險”行為。安全觀察員除發現被觀察人的行為有明顯違反《電業安全工作規程》的做法外，一般情況下，不對被觀察人的行為作即時的糾正，只是將其行為進行記錄，每個月末，安全觀察員將“行為模式安全觀察記錄”整理后報巡維部安全組。每月由巡維部經理和安全專責對上個月的“行為模式安全觀察記錄”進行商討，對確定為“帶危險”行為的，以下發通知或班站長會議等形式進行糾正。

班組自編安全作業規范

為提高班組成員安全素養，中山供電局組織班組自行編制現場作業規范，包括工作標準、作業標準(操作規程)、現場規程等。通過規范個人工作行為，規范安全作業程序，整理、編制本崗位的安全作業標準，并匯編成冊，班組成員既熟悉了各種規章制度及要求，又掌握了本工種、本專業的規程和標準。

同時，中山供電局從整體上加大班組長和班組骨干的教育培訓力度。中山供電局組織全局班(站)長進行管理水平和執行力的培訓。通過講座學習、企業參觀、戶外拓展3部分，進行個體差異與管理、班組長工作方式方法、有效激勵與管理、班長的角色、團隊建設、企業執行力的實踐、電力安全7個專題的內容培訓，有效地提高了作為既是現場管理者又是實際操作者的班(站)長綜合素質。2008年，中山供電局對班組生產骨干進行了近1122人次的系列培訓。

編輯呂楠俊

2009年第2期“有錯必改”

1.p.31，右欄倒數第12行，“技入”應為“投入”；

2.p.33，左欄第6行，“致力”應為“治理”；

3.p.107，中欄倒數第8行，“集思廣議”應為“集思廣益”。