中交二航局管理體系整合與再造的總體思路和策略

[摘 要]本文在分析中交第二航務工程局有限公司現有管理體系存在的問題的基礎上,提出了該公司管理體系整合與再造的總體思路及具體的策略。

[關鍵詞]管理體系 再造 思路 策略

作者簡介:肖繼生,男,漢族,武漢理工大學管理學院碩士研究生,研究方向:企業戰略。

一、二航局現有管理體系存在的問題

中交第二航務工程局有限公司(簡稱二航局),是中國交通建設股份有限公司的全資子公司。現已發展成為一家融設計、施工、科研、資本運作于一體,以路橋、港航、鐵路、市政工程施工為主業,“大土木”、多元化經營的大型工程建設企業,產品范圍遍布全國28個省(市、自治區)以及東南亞、南亞、中東地區。公司管理體系存在諸多需要研究和解決的問題,主要表現在:公司文化及其核心價值觀還沒有凝練、培育、形成體系;公司戰略目標還不清晰,公司管理體系也不能有效支撐公司的戰略實施,企業組織構架與戰略相匹配的關鍵績效指標體系還需要梳理和建立;公司適應現代企業戰略發展的治理結構和管理構架還沒有完全形成;管理體系策劃的過程識別,未考慮過程間的作用關系;對過程控制策劃考慮因素不全;編制制定的文件“過分依據標準條款要求”編寫,與復雜的實際過程脫節;管理體系運行過程中還存在文件化與執行脫節的等“兩張皮”現象。公司信息化管理還是在零散的、單個業務系統里開展,公司綜合業務管理平臺的搭建還沒有業務流程化再造與流程管理的理念與基礎工作的支撐,還不能滿足公司業務快速發展的需要。

二、二航局管理體系整合與再造的總體思路

(一)管理體系整合與再造的指導思想

①認識管理的本質,掌握管理的基本規律;樹立“大質量”的觀念,運用管理的系統思想;正確理解和應用標準,走出僵化理解標準到活用標準,回歸到組織實際的生產經營系統中去,真正克服“兩張皮”現象;真切理解“過程方法”的內涵及其實質。

②管理體系的整合與再造。把業務流程、戰略發展、經營績效有機結合,對目前企業建立和實施管理體系中存在的問題、需要改進的方面進行分析,融合質量管理、職業安全健康管理、環境管理,以及財務管理、風險管理、卓越績效管理等相關標準的要求,進行全面“MTP” 的整合與再造。

③總結繼承現有管理體系實踐經驗教訓,以人為本,從文化、戰略、體系、過程、目標等方面系統地再造思想導入到管理體系中,提出公司管理體系整合與再造的系統解決方案。

(二)管理體系基于ISO9000相關標準,符合并充分滿足相關標準要求

公司已于2003年,在基于ISO9000質量管理體系標準基礎上,整合職業安全健康管理體系和環境管理體系,取得了“三標一體化”管理體系的第三方認證,并經過管理體系在公司各個管理層面的建立和運行,通過對過程的有效控制、監管和持續改進。

①公司新的管理體系的策劃和建立,仍然將基于ISO 9001標準在內的相關標準及其基本管理原則(質量管理八項原則、卓越績效模式十一個核心價值觀),作為二航局新的管理體系整合與再造必須遵循原則和充分利用的有效工具。

②為適應并滿足公司未來發展的需要,應前瞻性地整合質量管理、職業安全健康管理、環境管理,以及財務管理、風險管理、社會責任管理、卓越績效管理等標準的要求。整合不是簡單增減或疊加,而是有機的融合。

(三)超越ISO9000,建立卓越績效模式評價體系

①卓越績效模式要求從七個方面建立企業“成熟度”評價體系

卓越績效模式從“領導”、“戰略”、“顧客與市場”、“資源”、內部“主要創造價值過程與支持過程”、監視測量與改進、績效結果等七個方面對公司生產經營進行全方位、全過程的“成熟度”評價。

②卓越績效模式的評價方式

卓越績效評價體系是“比較”、“對標”相結合,“比較”就是“三比較管理” (即縱向與過去比,橫向與競爭對手比,未來與企業戰略和發展方向比);“對標”就是找準企業自身戰略定位,確定行業或競爭領域的學習“標桿”,找出自己的不足和“短板”,通過“對標”來“取長補短”,最終確立企業在行業或細分市場的核心競爭力與競爭優勢。

③卓越績效模式自我評價工作流程

卓越績效自我評價工作流程,應包括:領導承諾和評價準則培訓;策劃和制定自我評價計劃;實施自我評價;制定改進和創新計劃;實施改進和創新計劃;分享、推廣改進和創新成果。其中最重要的是通過自我評價,而實施的改進與創新。

④確立卓越績效模式的階段性工作目標

通過學習和實踐使企業全員理解卓越績效模式的核心價值觀并以此作為指導和評價工作的基本準則;企業核心骨干人員深刻理解卓越績效模式標準并與企業日常經營管理工作有機結合;對自我評價中發現的薄弱環節具有持續改進的意識和能力;并實施管理改進以適應企業發展的需要;為建立卓越的質量經營管理體系奠定良好的基礎。

(4)以卓越績效模式評價準則為基礎,打造公司管理標準

根據公司的文化梳理凝練,戰略、市場細分、利潤模式的選擇,對公司的組織構架、職能定位、主要業務流程進行變革式的“再造”與優化,最終形成:“以企業文化為引領,以企業戰略為導向,以業務流程管理與風險管控為基礎,以顧客與相關方為關注焦點,以綜合關鍵績效為目標”的公司一體化管理體系管理標準。

三、管理體系整合與再造策略

(一)發揮高層領導和專家團隊的作用

①公司高層領導的主導作用。

質量管理體系標準,其八項管理原則重要一條就是“領導作用”。主要包括:為加強推進公司管理體系整合與再造的組織與領導;組織對公司各級領導、全體員工進行相關標準包括卓越績效模式、整合與再造理論的系統學習和培訓;保障必要的資源(人才、資金等)及時組織到位,確保各小組攻關活動按計劃有序開展。

②必要的借助外部專家與“智庫”,整合社會智力資源

企業對行業、競爭對手、合作伙伴等等相關信息的收集十分有限,有用的比較數據和相關信息不多。有必要借助外部專家、“智庫”,對公司部分專業業務領域與職能系統進行管理咨詢與服務。利用外部專家團隊,對公司相關業務領域進行系統的培訓,開闊思路和眼界,促進公司管理意識和能力的提升等。

(二)以人為本,營造公司創新的文化氛圍,形成創新的動力

①管理體系的整合與再造是全面、徹底的管理創新,廣大員工應該成為公司創新活動的主體。要充分發揮員工的主人翁意識,給予員工參與決策的權力,為“整合與再造”薦言獻策,使員工在思想上產生共鳴,統一認識,統一意志,為公司管理體系整合與再造創造良好的氛圍。

②公司管理體系“整合與再造”的過程,也是培育、形成公司良好的人本文化與創新文化的過程。高層主導并組織梳理并凝練形成公司企業文化,讓先進的企業文化形成創新的動力。

③管理體系的“整合與再造”,不應以犧牲或損害廣大員工的利益為代價,應充分考量并平衡“五大相關方”的利益。否則,可能會導致組織內部對變革的抗拒,“整合與再造”也不會取得成功。

估,設計新的流程改進與再造方案

①對公司現有的管理文件進行全面的清理與評審,哪些文件已經過時、與相關法規不適應或作廢,哪些文件需要重新修訂發布,哪些不符合“流程管理”的相關要求等等,重新建立現行文件狀態清單。

②對公司內部資源進行清理、分析與評估,重新分類、建檔;并與主要競爭對手的重要資源進行比較,初步明了企業自身的競爭優勢和核心競爭力。

③對現有的業務流程進行梳理。根據企業現行的作業程序,繪制細致、明了的作業流程圖。現有的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的,并由一定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時,作業效率或組織結構的效能就會降低。

④利用關鍵因素分析(KSF)、主要障礙因素分析(CBI)、SWOT分析等分析方法、工具對公司內外部環境進行分析、評估,形成相關分析報告,支撐公司戰略規劃的研究與制定。

⑤設計更加科學、合理的作業流程,必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時,可以考慮:將現在可能的多項業務或工作進行組合,合并為一;工作流程的各個步驟按其自然順序進行梳理;授予員工參與決策的權力,激發員工進行流程再造的積極性與創造性。

⑥設置企業組織管理構架,形成企業再造方案

企業戰略確定后,應設置與戰略相適應的組織構架、相匹配的人力資源結構及相應的業務規范、溝通渠道甚至企業文化,以此來保障以業務流程再造為重點的企業管理體系整合與再造方案的全面、系統的形成,才能達到預期的目的。

(四)信息化與“再造”相結合,促進業務流程再造和持續改進

實施企業管理體系再造,必然會打破、變革原有的利益格局。因此,必須精心組織,謹慎推進。既要態度堅定,克服阻力,又要積極宣傳,形成共識,以保證企業再造的順利進行。

企業再造方案的實施并不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代,企業總是不斷面臨新的挑戰,這就需要對企業再造方案不斷地進行改進,以適應新形勢的需要。

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