為什么老板總是對的

黃　鳴

在企業管理中,經常會碰到員工不執行老板意圖的事情,因此,理解與執行是個很重要的問題。

我分析不執行的原因,是由于認知出現了偏差。把上級的意思按自己的理解執行,不同的理解出現了不同的執行后果。不執行還有一個原因,就是執行態度,認為不執行有不執行的理由。為什么上級的話是對的,為什么提出理解要執行、不理解也要執行、在執行中理解?這是由于上級與下級、老板與下屬所處地位不同,所承擔責任不同,所追求的目標不同造成的,這種差異體現在幾個不對稱上。正是這幾個不對稱,決定了要完成公司目標,下級必須執行命令。

第一個是信息不對稱。有人說公司高層高高在上,我在低層,下面的情況我最了解,所以我不執行。這是很多不執行員工的借口,這就是信息不對稱。你站在這么小的一個地方,你在井底,你把井里的東西都看得明明白白的,與公司大局相比也是井底之蛙,你就看那么大的一個天。老板要在上面看井,想要看得明白,放個探測器下去,甚至放個人下去,什么都解決了。而且在執行細節上,老板會給你空間,比如說走的這個大方向必須是正確的,至于怎么走,走哪條路老板是不會干預的。

第二個是資源不對稱。下級掌握的資源相比公司而言只是一小部分,老板既然是你的上司,他掌握的人、財、物要比你多,而如果你和公司的執行方向相反,這就是分散公司力量,是破壞性的行為,反方向作為的結果會造成一些干擾,甚至是反作用。

第三個是目標、任務的不對稱。下級不能站在高處理解公司的使命。比如說諾曼底登陸,大家都知道歷史上諾曼底戰役是因為佯攻才成功的,假設有一支軍隊去佯攻,這支軍隊擔負任務的危險性很大,可能會死一半人,甚至被全殲。如果這個軍長想:要死一半人,甚至全部人,我堅決不做無謂的犧牲,我堅決不執行,這個佯攻就沒辦法打。而二戰中盟軍堅決執行了佯攻計劃,希特勒雖然也做了大量的間諜工作,但是不知道盟軍從哪攻,正是這種戰略上的“耍花槍”,才為諾曼底戰役贏得了最后勝利。

有句話說:“老板永遠是對的。”我過去也不明白,為什么老板永遠是對的呢?老板的話怎么會全對呢?

我舉一個例子大家就好理解了。比如說公司每個月的財務報表都賺錢,有兩個月突然不賺錢了,大家想想這個信息誰先知道?報表第一時間給老板。接著老板會想:“我的媽啊,再這么干下去十幾年的心血全泡湯了,我本人會傾家蕩產、身敗名裂啊!”你想想在這種情況下誰反應最快啊?誰痛定思痛啊?誰動作最徹底啊?當然是老板了。你別以為老板多么聰明,不是那么回事。不信?換位思考一下,你來當一回老板。到那個時候,有切膚之痛的是你,因為第一個掌握信息的是你,能調動全公司資源召集大家來開會、集思廣益解決問題的人是你。

屁股決定腦袋。作為一軍之長,他是不會告訴士兵是戰略佯攻還是正面進攻的。就讓你打,就讓你死半個軍,你站在那個位置不做這樣的決定你就不是個軍長。戰士的任務就是執行,這么大的目標你沒必要全明白。同樣道理,以員工自己的想法,這樣損失太大了,這樣不賺錢啊,這樣不合算啊!是,今年就是不賺錢,就是投幾千萬,就是建設市場,就是戰略性的虧損。假設領導是這么想的,你那種相反的聲音,那種不執行的聲音恰恰會導致整個戰略徹底失敗。

所以,在執行這件事情上不要懷疑你的上級,即使他有錯,但是概率相對要低。部隊執行命令的時候,從來沒有說命令是百分之百的正確。不能說你的上司有一部分錯誤、有一些風險你就不執行,你不執行的風險是百分之百,你執行的風險卻會低得多。

有好多人說我工作干不好,我沒有努力工作是因為我的領導不好、環境不好,這是典型的找借口。你是你,領導是領導,你執行了命令然后有反對意見都沒問題。人是活的,這次打敗了,我們總結的時候講這個都來得及,但絕對不能在打仗的過程當中不執行。真正的職業經理人、軍人,真讓你發言的時候要敢于提出自己的不同意見,但是如果上級否定了你的建議再讓你執行的時候,你必須執行,這才是真正的敬業精神。

(摘自《領導文萃》)