“成長”的代價

張志亮

這個在并購路上，披荊斬棘一路走過來的并購“教母”，在帶領弘成教育走向頂峰的同時，也充滿著感慨。

“我們承認在發展過程中，較多的采用了并購與合作的方式。這使我們在并購過程中學到很多東西的同時，又有很多的教訓。”黃波坦稱。

假設你收購一個企業，如果這個企業主營業務是跟你的業務非常相關，風險就會比較低。但多數時候，被收購企業與收購企業往往會產生分歧。這其中最核心的還是人的問題。

在歐美國家，并購的成功率略低于50%，但是在中國的成功率可能只有40%或者30%，所以人的誠信，以及兩個企業文化的整合難度是相當大的。

另外，對于那些實體學校，不管是基礎教育還是民辦高校，在收購的過程中，都可能會面臨很多法律法規和當地政府的協調問題。也許收購以前的這個企業，跟當地政府或者當地學校的關系非常強，而當你收購之后你可能會發現，你面臨著能不能把這個關系重新建起來的巨大考驗。當你收購十幾個這樣的學校的時候，你的政府關系和當地關系維系難度就越來越強。

在這些方面，黃波有著太多的教訓。“如果我們在收購之前不仔細核實被收購企業的財務狀況，或者一些細節被刻意隱瞞。在你拿到這個公司之后，稅收的責任馬上就會找上來，你肯定要替被收購公司交很多的稅。”

同時，把所收購企業的法律結構和財務結構理順，往往比建一個新的公司要還花時間。建立一個新的公司，有可能一年時間公司就上了軌道，但收購的一個企業倒可能需要兩年、三年的時間才能把結構理順。

當然，這些問題并不是說說就能解決了的，而其間蘊含的辛酸探索也只有在實踐中逐一積累經驗才能慢慢解決，而這也是每個企業成長都需要付出的代價。