不妥協

趙軼佳

在全球奉行穩定壓倒一切策略的Tesco證明：保守的本土化同樣可能嘗到甜頭

即便對中國市場考察了8年之后，在2004年7月斥資1.4億英鎊收購臺灣頂新國際集團旗下樂購超市50％的股權之時，全球三大零售商之一的Tesco(樂購)仍心存疑惑。“我們一直在想，要不要進入中國?怎么進入中國?進入中國后怎么辦?十年之后我在中國大陸發展會是什么樣的?進入中國后的運營模式應該是怎么樣的?”Tesco中國區副總裁莊南濱對《環球企業家》回顧說。

事實上，持股50％的合資形式只能讓總部位于英國的Tesco-只腳踏人中國。直到2006年底對樂購增持股份達到90％時，Tesco才開始主導公司，并進行全面重組改造，引入Tesco運營模式和價值觀。在Tesco看來，這才算是真正將雙腳踩在了中國大地上。“2006”這一時間點，令很多人認為Tesco已錯失最佳的擴張時期——足足比沃爾瑪晚了10年。而從一二線城市的布局看，以北京為例，姍姍來遲的Tesco樂購只有兩家店，其品牌認知度也相對較低。

不過，Tesco似乎并不以為然。“一些同行進入北京的時間比我們早得多，他們就比我們開出多得多的店。但將來呢?很難講。”莊南濱說。

Tesco的底氣在于，2004年還偏安于上海的Tesco，在過去5年時間內沿著中國海岸線拓展了布局，北至遼寧，南達廣東。在其自認為真正跨入中國第一年的2007年，其新開店為8家，銷售額同比增長19％。而在2008年，其新開店數為7家，雖然在不久前披露的財報中未透露具體增速，但其對中國區的描述為“盡管因為食品價格下跌導致第四季度的增長放緩，但我們仍舊看到非常強勁的銷售數字，以及跟上年相比良好的同比增長”。此外，中國及美國還被Tesco列為在經濟低迷期以及負債率高的情況下仍然獲得投資保障的兩大海外市場。

不過，與沃爾瑪和家樂福動輒一年開出20多家店相比，Tesco一年開不到10家店的速度實在顯得過于不緊不慢。

事實上，即使在不輕易冒進的跨國公司中，Tesco的謹慎、小心也堪稱典范。以開店選址為例，其流程甚至顯得刻板而繁雜。在權衡是否進入一個城市之前，Tesco會進行方方面面的利益考量——與當地政府商談，考察當地人群消費能力，還利用專門軟件進行相關測評。在確定城市之后，第二撥團隊前往，他們的任務是選擇合適的具體開店地點。在初步調查之后，第三撥店址調研部門出發了，他們將對開店前景的方方面面進行更為細致的調查，尤其是當店址并不處于成熟商圈的時候。最后，在Tesco中國內部進行審批之后，開店申請將被送往英國總部，在總部批示之后，開店合同才能進入正式商談階段。而對于租賃合同，在確認合同符合公司利益以及所有相關要求后，選址的初步議程才算結束。

盡管謹慎、小心帶來的是低風險，但在中國目前的商業環境下'卻往往意味著機會的流失。時間也會成為一個大的考驗，有時候，Tesco會被業主下令“你們速度太慢了，兩天內你做決定，我就給你這個價格”，但Tesco給對方的回復卻是“總部要兩周才能給出回復”。在兩天與兩周的博弈中，“有時候這個機會就要放棄。”莊說：“我們的想法是，首先要判斷這是否是個機會，然后評估是否有能力利用這個機會。”

奉行穩定性和一致性的Tesco，在商品的定價上也缺少通融余地——常年低價、輔以促銷。在其20000多種商品中，有3500種商品被設為常年低價。事實上，沃爾瑪在進入中國之初也將在美國非常成功的“天天低價”移植過來，但后來卻發現，中國消費者似乎更喜歡家樂福的促銷不斷。在陳耀昌執掌沃爾瑪中國后，也開始嘗試高頻率的促銷，其賦予“天天低價”以靈活性的做法，最終被證明是成功的。

“沃爾瑪有他們的看法，我們不評價。但從我們對消費者的調查分析來看，消費者還是喜歡穩定性和統一性的，這是建立消費者對你長久信任的重要因素。”莊南濱回應說。

顯然，這種穩定性和統一性能被賦予多大程度的靈活性，成為Tesco真正深入中國后成敗的關鍵。這也體現于如何在拓寬自己版圖的同時還能保持公司運營一致性與地區差異化的平衡。“這對我們來說也是一個挑戰。”莊南濱表示。