聯合利華的新起點

沈　瑩

1930年代，坐落于上海黃浦江畔的中國肥皂有限公司出品的“力士”香皂給中國人的日常生活帶來了最早的國際化體驗。而這家公司的所有者，利華兄弟公司在半個多世紀后，以新身份重返中國。這家名為聯合利華的公司此時已不僅僅是肥皂生產商，而是包括夏士蓮、旁氏、力士、潔諾、奧妙、凡士林、金紡、和路雪等多種日用品、食品品牌的大型跨國公司，旗下擁有14家合資企業。

但在1999年4月，聯合利華卻對自己龐大的中國版圖舉起了一把“剪刀”。14家不同行業的合資企業被重組為三大業務部門：家庭及個人護理產品業務，包括總部在上海的“聯合利華股份有限公司”等分支；專營食品及飲料的“聯合利華(中國)食品有限公司”；冰激淋業務，包括“和路雪(中國)有限公司”和“蔓登琳”牌冰激淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。

同年，聯合利華股份有限公司在中國成立，聯合利華與上海輕工控股(集團)公司分別以77％和23％的股份共同掌控新的中國旅程。

在當時，這次重組具有重要的意義。聯合利華在中國產品的分類生產不僅更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭。而中國在聯合利華全球體系中的作用也得到相應提升。

此前，在華的聯合利華不僅業務量龐大、人員和機構眾多，提高企業發展速度并非易事。因此，重返中國13年后，聯合利華的重組勢在必行。隨著重組計劃在1999年內完畢，聯合利華還表達了更遠大的希望：5年時間，經過一系列調整，公司年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％(而1999年這兩個數字分別為2％和10％)。令人欣喜的是，僅在一年之后，該公司第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。

集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標準有兩個：一線品牌的增長率及其在全部業務中所占的比例。到2004年，一線品牌應該占到全部業務的90％至95％，年增長率必須達到5％至6％。

至于壓縮品牌規模，聯合利華則是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80／20規律。那么，選擇標準則是看“是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌”。而沒有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會根據業務的調整進行重組。

后續：也有評論稱這場改革并未觸及根本。組織內的協調成本仍未得到有效降低；另一方面，按地域組織的結構不利于形成全球效益。但聯合利華還是順著自己的方向取得了應有的發展。在中國市場。聯合利華近年來開始新一輪調整。2002年底，總投資3億元人民幣的聯合利華合肥工業園開始建設。并將成為聯合利華在全球最大的日化生產基地。2009年4月。新任首席執行官保羅·波爾曼首次訪問中國。他表示。中國在聯合利華全球版圖中的地位變得空前重要。

追溯

鍥而不舍

中國商務部對匯源并購案的否定并不能阻止可口可樂公司尋求收購匯源股份的努力。這一懸案的最新進展是：可口可樂與匯源果汁商談收購少數股權。對于可口可樂全球CEO穆泰康而言，新發布的第一季度財報并不樂觀。北美市場業績的持續下滑正在吞噬中國等北美以外新興市場帶來的增長。因此，3年對中國追加20億美元的投資并非空頭承諾，而是這家百年老店尋求逆勢增長的必由之路。

具體來說，可口可樂第一財季凈利潤為13.5億美元，比上年同期同比下降10％。實際上，同期的總銷量小幅增長2％，其中國際市場銷量增長3％，表現尚可。不過，北美市場銷量下降2％。這固然有重組支出等影響，但北美市場顯然已不是公司未來增長的動力所在。

可口可樂對匯源果汁鍥而不舍的追求就可以被理解了。知情人士披露，可口可樂正在考慮一系列的方案，希望通過談判收購匯源果汁的少數股權。這一被經常采用的中國并購固有模式可以保證中國在引進外國技術和專長的同時，確保控股權在中方手中。因此較易獲得有關部門的批準。