編者的話

楊　福

自2003年底一批中國頂級企業先后啟動國際化之旅，雖然遠未到蓋棺論定之時，但隨著最近一段時間各家企業發布財報，我們至少可以確認，以五年為單位計，國際化第一程的冠軍已經有了它是華為。

四月中下，華為對外宣布了自己截至2008年12月31日的全年業績。在全球電信業并不景氣下，它取得了183.3億美元的收入和11.5億美元的利潤，增長率分別達到43％～20％。

因為絕大多數同行的業績難看，故而華為業績甫一發布，便引來國內各方溢美之詞。雖然橫向比對頗讓人自豪，但真正值得圈點的，還是華為自己的變化。其一，華為近200億美元的收入，雖然與思科400億美元的收入規模仍有一倍的差距，但今天的華為已經和2000年網絡泡沫時的思科收入相當。其二，雖然中國市場的3G機會顯而易見，但華為現在有大約3／4的收入來自于海外市場。公允言之，華為是迄今為止唯一在國際化方面闖了一條生路的中國公司。

關注華為者，應該早已看過不少關于其國際化努力的報道。其中最受矚目的，當屬價格戰和貼身服務客戶等中式競爭策略。雖然說起來，這些樸素之極的方法論并不令人眼前一亮，但得承認，華為成功地實現了差異化生存。無論思科CEO約翰·錢伯斯多么強調思科關注客戶，思科仍是一家圍繞定期推出頂級設備、推動客戶升級而運轉的公司，但華為卻將在中國行之有效的方法論放大到了極致：它給發展中國家的電信公司們輸送資金、展開培訓，讓很多電信運營商形成路徑依賴。簡而言之，當思科試圖引領客戶前進，華為和自己的客戶早已融為一體。

過去幾年來，各界一直期待華為從“土狼”變為“獅子”。從名頭上這自然是個華麗轉身，但在商言商，“獅子”是歐美公司所制定的規則下的優雅贏家，它終歸是歐美公司與生俱來的打法。華為之成績，在于它安于土狼式的方法論——換個好聽說法，1984年喬布斯在蘋果公司開發麥金塔電腦時鼓勵自己的工程師們說：“寧為海盜，不作海軍”。并非自降身份，而是有勇氣與行業的領導者形成思維方式、行為風格以及精神氣質上的根本差異，也只有這樣，才能顛覆游戲規則。

在這個層面上，華為的國際化深度，與同樣被國人寄予厚望的聯想、TCL們是有所不同的。過去三年時間里，聯想集團在中外團隊的融合上煞費心血，也試圖針對不同市場設立關系型客戶與交易型客戶兩種打法。這固然與其大收購后必須平衡各種資源有關，卻也讓聯想在微妙平衡中越發缺乏差異化的勇氣：它仍不停強調中國市場的重要性，且在上網本這一全新市場興起時反應遲緩，ThinkPad品牌也從未得到新鮮詮釋。換句話說，它沒有因國際化而被注入新血，反而像背著全球其它市場的包袱艱難行進。

TCL也是如此，關于它國際化失敗的總結、反思已經夠多，但今天看來最糟糕的是，國際化失利之后，TCL連在中國差異化的勇氣都已喪失——有誰記得過去三年里李東生及其團隊究竟做過什么令人眼前一亮的冒險之舉?這種勢能的失去比國際化失敗本身更讓人擔憂。

這終究是個樸素的道理：差異化是一切競爭的根本。只是，國際化時，多數公司過于在意彌合與國際對手之間的差異，卻忘記了削足適履只是不得已為之的被動選擇，只有直接找到跟對手們持續的、有競爭力的差異才算邁過國際化大門檻。

同樣的道理，適于那些光環下的創業者。過去三年里，我們已看到太多離開華為、百度、谷歌中國的創業者遺憾的是，他們多數人喜歡重操舊業：離開華為者模仿華為、離開百度者依然以搜索引擎為思考的出發點。縱然他們有著得天獨厚的內部經驗，但他們所永遠不可能擁有的，是自己前任雇主的天時、地利。離開了這些外在因素，那些曾經行之有效的經驗很可能事倍功半。遺憾的是，多數創業者同樣欠缺走出歷史陰影的勇氣。

話說回來，在華為發布業績時，它也高調預期，自己在2009年的合同銷售額可達300億美元。這固然是個積極的目標，但它實在讓人覺得有違華為風格：任正非居安思危、低調行事的方法才是華為的性格，當它不再安于本分，過度在意數字上的增減，華為也就將失去了海盜本色。這會是個危險的信號嗎?