摘要本文通過研究探討我國商業銀行中內部控制環境運行的現狀,力圖提出完善其內部控制環境的建議,幫助降低商業銀行經營風險和舞弊案件,確保國家法律法規和商業銀行內部規章制度的貫徹執行。
關鍵詞內部控制環境 商業銀行 公司治理
中圖分類號:F830文獻標識碼:A
2008年初,法國興業銀行交易員舞弊案震驚全球,同時引起我們再次審視國內商業銀行的內部控制環境是否完善。
一、我國商業銀行內部環境建設情況
1995年《中華人民共和國商業銀行法》頒布,將商業銀行內部控制環境建設提上日程。1997年出臺《加強金融機構內部控制的指導原則》、《進一步加強銀行會計控制和管理的若干規定》,1998年出臺《關于進一步完善和加強金融機構內部控制建設的若干意見》,2002年出臺《商業銀行內部控制指引》,2003年發布的《內部審計準則——內部控制》對商業銀行內控環境規范進行了補充,2004年,中國銀行業監督管理委員會制定并頒布了《商業銀行內部控制評價試行辦法》于2005年2月1日起實施。2007年發布了新的《企業內部控制——基本規范》(征求意見稿)將于2009年7月開始實施,標志著我國內部控制環境研究步入了一個新的歷史階段,我國商業銀行內控制度建設正日趨完善。
二、我國商業銀行內部控制環境存在的問題
(一)治理結構方面存在的問題。
首先,我國的銀行董事一般都是由行長、副行長等兼職。國有控股的商業銀行其股東大會和董事會的權力已經在一定程度上被行長室和黨委會所取代行使。銀行高管層的實際任免權仍由政府掌握而非銀行的董事會,這將導致指揮鏈條分散模糊,扭曲行長的激勵機制、削弱行長和董事會之間的報告和負責關系。
另外,獨立董事的提名一般是由銀行的大股東或實際控制人提出,難以保證獨立董事的獨立性。
最后,中國特殊國情所導致的黨委設計與公司治理基本原則相悖。如中國銀行在股份制改造中將董事長與黨委書記兩職位給予一人之身,黨委副書記由行長和監事長擔任。但這種領導與被領導的關系破壞了董事長、行長、監事長三者之間的決策、執行與監督關系。在具體操作過程中,難以對董事會決策事項和黨委會的決策事項做出清晰劃分。
(二)組織管理方面存在的問題。
從條線內部組織結構來看,國有商業銀行實行的是統一法人體制下的分級授權組織管理模式。共有五個層級,總行、一級分行、二級分行、支行和基層營業網點。這種組織結構的弊端是管理半徑過長、管理環節過多、業務管理和核算的環節重復,延緩了信息傳遞速度和質量,導致管理效率和質量低下。
此外,每一級機構都將下一級作為一個整體盈利單元,致使盈利單位重視最終結果而不理會總行的發展戰略。總行得到的績效并不是對未來業務發展的指引,更談不上主動地調整業務策略、控制過程和配置資源。其承擔的責任與風險控制能力不匹配。
(三)人力資源管理方面存在的問題。
人才是商業銀行的第一戰略資源。商業銀行有許多過去國有企業和政府機關事業單位混合體的色彩。長期以來,中國商業銀行人力資源結構和人事管理方面,很多地方仍沿用機關事業單位的行政級別和行政體系,各銀行普遍特點是組織機構龐大、管理方式傳統、員工人數眾多;各層次、各崗位人員配置及分布不合理,員工和用人單位彼此缺乏了解,致使崗位調配不盡合理;側重于人力資源的計劃配置,而忽視了市場配置職能,出現經營成本增加、人才投入增加與人才短缺并存的現象。
三、優化我國商業銀行內部控制環境的幾點建議
(一)優化治理結構。
首先,為消除“內部人控制”現象,保證股東投票權、決策權、知情權的合法伸張,就要逐步使股權結構朝著所有權和控制權有效分離方向發展。其次,健全董事會職能,取消行政任命,由多位外部董事所擔任的提名委員會負責實施。此外,黨委會不能代替董事會、經營管理層的決策,不能直接干預銀行的具體經營活動,應集中精力把握政策基本走向。
(二)改進組織建設。
首先,可以借鑒西方國家的組織管理的主流模式,突出以客戶為中心的經營理念,增強市場營銷的功能。其次,還要對省級分行的地區總部的授權管理功能進行定位,淡化其利潤中心的經營功能,降低盈利性績效考核指標的導向性,同時對地區內營業機構的后臺管理職能進行集權化控制。商業銀行的組織變革要與信息系統、人力資源系統建設其企業的戰略目標相結合,總體規劃,分段實施。
(三)強化人力資源管理。
良好的人力資源管理機制,提供有關雇傭、訓練、待遇、業績考評及晉升等合理程序,是良好控制環境的基礎。商業銀行要做好以下工作:一是要建立適合的人才招聘機制,聘用正直的和專業的人才;二是要搞好在崗人員的培訓工作;三是要建立合理的人才考評和激勵機制,充分調動優秀人才的積極性和創造性,約束員工的短期行為。要防止出現過度激勵或約束的現象,使核心人員的資產積累和增長于公司的長遠發展聯系起來,從根源上消除舞弊行為的動機。
(作者: 姜曼,云南財經大學會計學專業碩士研究生,研究方向:審計理論;羅巖巖,云南財經大學行政管理專業碩士研究生,研究方向:公共政策)
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