我國商業銀行成功應用平衡計分卡的要件分析

【摘要】 平衡計分卡的原理并不復雜，但在我國商業銀行成功運用卻殊非易事。在長期習慣“工具理性”的美國企業，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習慣“人治”的 中國企業中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問題。

【關鍵詞】 商業銀行；平衡計分卡

平衡計分卡的原理并不復雜，但在我國商業銀行成功運用卻殊非易事。在長期習慣“工具理性”的美國企業，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習慣“人治”的 中國企業中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問題。結合我國商業銀行的實際，以及若干先行的商業銀行在實施中的問題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點關注以下要件：

1、要高度重視平衡計分卡的戰略傳導和戰略執行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設定。

平衡計分卡的創始人羅伯特·卡普蘭教授一再強調，平衡計分卡是一個戰略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業戰略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業績標準的設定過程中，明晰企業的戰略，傳導企業的戰略。對我國商業銀行來說，由于企業規模較大，組織結構復雜，業務復雜，尤其要重視指標設定的過程，企業高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業務部（各事業部）和業務塊（區域分支行）內部充分溝通，形成戰略共識和階段性策略共識。

2、指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現平衡的思想，體現戰略意圖和策略重點。

平衡計分卡，其精髓在于實現財務和非財務、過程和結果、長期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現平衡的要求，追求業務的長效可持續發展.目前 ，我國商業銀行紛紛開始向零售業務的戰略轉型，對零售銀行來說，在轉型初期，財務效益不一定會立即顯現，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰略的高度，強調客戶、內部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內部流程，做好產品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養，加強能夠帶來未來效益的戰略性投入，從而為成功轉型奠定扎實的基礎。

3、主觀評價不能成為“補償性評價”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。

指標有定性和定量之分。在指標設計中，需要特別注意的是，要設法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權威性。在環球金融服務公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀指標設計不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據主觀好惡，而不是客觀的業績來打分。事實上，即使是內部流程、學習與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現。比如，對內部流程維度的考核，可以設定業務處理時間縮短的目標，設定流程差錯率的目標，設定流程中內外客戶滿意度的目標，設定流程中成本消耗的目標。又如，對于學習與成長指標，假如銀行要向零售業務戰略轉型，設定了三年內人均理財產品銷售量要進入同業前三名的目標，而要達到這個目標，三年內必須要有20%的個人銀行員工拿到理財規劃師證書，再將這個目標向零售銀行條線及分支行分解，量化指標就清晰可見了。概言之，要使考核指標“硬性”起來，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。

4、要在平衡計分卡指標設定中打破部門分割的局面，倡導團隊合作、部門協同，把全行的力量凝聚到總體戰略執行上來。

部門分割、橫向失衡是發展到一定規模的企業所面臨的通病。在一個著名消費日用品民營企業的案例中，公司的戰略是不斷推出新產品以保持公司在市場上的競爭優勢。營銷部門和銷售部門認為，老產品市場趨向飽和，迫切需要新產品來擴大市場份額，銷售業績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產品太少。而技術部門感覺，本部門的開發能力還是很強的，每年能開發出100個左右的新產品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。每次公司會議，營銷部門和銷售部門總是對技術部門的能力提出質疑，部門間關系也蒙上了陰影。造成技術部門和營銷部門橫向脫節的原因在于，彼此都沒有從公司戰略目標的高度出發來確定自己的工作重點和跨部門的協調，而更為具體的原因之一，則是部門考核指標的不協同：對技術部的考核只有新產品技術開發數量指標，對營銷部門的考核只有銷量和金額指標。

5、要堅持考核的透明度： 方法透明、過程透明、數據透明、結果透明，并為這種透明度提供信息系統的支持。

考核是一個引導手段，要發揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數據透明、結果透明。在環球金融服務公司的案例中，其失敗的一個原因在于，考核過程對于被考核者來說是一個不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成績—獎懲”之間的關系。理想的考核體系，應該能夠及時提供過程中的考核業績，從而真正發揮“過程中的”引導作用，及時糾正、引導被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導到執行全行戰略的方向上來。

而這，又對信息系統提出了要求。對許多企業而言，實施平衡計分卡的一個困難在于缺乏足夠的數據支持。一個細化分解到整個企業的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數據，數據量龐大，必須依賴于強大的信息系統支撐，對于擁有海量數據的銀行來說，信息系統平臺就更為重要，產品、客戶、機構（包括分行、支行、客戶經理等）等不同維度所創造的價值都必須作出客觀合理的衡量。同時，平衡計分卡各種衡量指標以及對戰略目標的層層分解，必須建立在組織內部資源成本合理分配和準確計量的基礎之上，必須對銀行的經營數據和考核數據進行有效的整合和積累。

6、要將平衡計分卡考核體系建設和內部流程、崗位職責的梳理緊密結合。

實施平衡計分卡需要和內部組織體系、制度體系、流程體系的建設相結合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內部管理制度、部門及崗位職責劃分、業務流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環節的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來理清各層面、各組織機構、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。

通過業務流程分析、崗位職責梳理，不僅有助于內部流程維度的考核，而且可以在此基礎上開展各項業務的作業成本分析和價值分析，進而根據分析結果，結合平衡計分卡的 理論 框架，來確立不同層面的關鍵成功因素、衡量標準，理清業務流程間的驅動關系。此外，作為績效管理的配套制度，員工行為規范、薪酬和獎勵制度、職務任免制度以及培訓制度等內部制度對平衡計分卡的正常實施也起著相當關鍵的作用，需要一并理順。

7、平衡計分卡項目要取得成功，貴在堅定地執行。

在商業銀行實施平衡計分卡項目是一件復雜的工程，尤其在實施的初期，面臨著確定戰略愿景、梳理各層面的崗位職責和工作目標、分解各層面的關鍵考核指標、采集業績數據、建設信息系統等復雜的、甚至困難的工作，對管理層來說，必須認準方向，迎難而上，保持戰略決心，堅定地執行下去。 猶豫和騎墻乃兵家大忌。所謂堅定的執行，其實有兩個層次的內涵：一是在設定戰略目標時要高瞻遠矚，找準方向，為后續的執行找到一個堅固的立足點，只有高瞻遠矚、深思熟慮的戰略，才是無法輕易撼動的戰略；二是一旦找準了方向，就要堅持執行不動搖。