國有企業核心人才流失問題

【摘要】 核心人才是企業價值的主要創造者，國有企業核心人才的流失問題已成為社會關注的焦點。結合國有企業實際，分析了國有企業核心人才流失的原因，提出幾點可供參考的對策。

【關鍵詞】 國有企業;核心人才;流失

一、國有企業核心人才流失的原因

(如圖1所示)人才流出的原因在宏觀上講是組織本身與個人價值觀產生沖突的的結果，此外人才的流動還受外界的勞動力市場的環境影響。當企業的雇員作出離職的行為，一定是企業的現狀與個人價值觀中的工作因素產生沖突，以及個人價值觀的一些非工作因素與現實產生沖突，外部勞動力市場能夠提供更好的工作機會三個方面共同作用的結果。

在國有企業的背景下，從微觀角度來看，核心人才流失的原因主要表現在一下幾點:

1.薪酬激勵不足。隨著改革開放的不斷深入，一大批的外資跨國企業涌入中國，以及許多優秀的民營企業也不斷的發展壯大。這些資金雄厚的外資企業大多數實行人才本土化戰略。據哈佛商商學院與安洛普國際公司的聯合調查，跨國公司對高級人才本地化的期望值是75%左右，這些外資企業成熟的管理制度和優厚的薪酬待遇對我國的各方面的人才都產生了極大的吸引力，分流走了很多國有企業的優秀員工，其中不乏許多的技術骨干和管理精英。

近年來，我國也涌現出了許多優秀的民營企業，這些民營企業在管理制度的引進、學習、創新上相對來講比國有企業做的更好，隨著實力的壯大在核心人才的爭奪中也提供了更加優厚薪資待遇。由于各企業薪酬制度的巨大差異，導致了國企的許多核心人才紛紛跳槽到待遇優厚的其它企業。國有企業施行的工效掛鉤、工資總額、企業負責人年薪辦法，為國有資產的管理、控制、規范起到了極大的作用，也在一定程度上也制約了國有企業薪酬市場化的進程。從市場經濟走過來的國有企業一些老的觀念依然沒有根除，平均主義的思想仍然存在。再則，國有企業薪酬的改革涉及人員廣、影響大，一般一個新的薪酬方案的出臺都不得不經過非常慎重的考慮和較長時間的研究，某種程度上也降低了國企薪酬市場化的步伐。內部、外部的原因使得國有企業在勞動力市場上的薪酬競爭力不強，對核心人才的薪酬激勵不足。

2.考核機制不科學。近些年，國有企業人力資源在績效考核上也做了很多的努力和摸索，取得了一定的成效，總體看多數國有企業的績效考核效果并不顯著。績效考核對于組織控制、職位晉升、薪酬提升、人才開發以及提升員工工作積極性的影響不大。國企在績效考核上遇到的困難，實際上除了人力資源管理水平，還與與國企的企業性質、所屬行業的特殊性、歷史文化等等方面因素有關，在實際的運營中使得國有企業在建立科學合理的績效考核體系上困難重重。

績效考核的不科學、不合理，不能有效的評價核心人才的貢獻和價值。能夠成為核心人才，一定是在這個行業或崗位從事了多年，具備了豐富的經驗和過硬的技能，從馬斯洛需求層次理論上分析，對于這個人群，他們最為需要的是“尊重需要”和“自我實現”，當他們在工作中不能夠得到成就感，個人的貢獻和價值不能夠得到肯定和體現，便會極大的挫傷了他們的積極性和創造性。由此也使得一批國有企業的核心人才流失。

3.企業文化相對匱乏。我國國有企業產生于計劃經濟的背景之下，長期以來在政府的管理和調控之下，使得國有企業內部形成了一種不鮮明的政府文化和企業文化并存的現象。這種缺乏個性的企業文化，使得國有企業內部員工缺乏凝聚力，團隊合作不足。使得核心人才缺乏對企業的歸屬感和優越感。

二、國有企業核心人才流失的對策

1.建立核心人才離職的防范機制。針對核心人才離職行為，應該從系統的角度去分析員工離職的主要因素，把握核心人才離職的根本原因，并有針對性地調整企業的戰略以及相應的管理制度，防范和規避核心人才離職以及核心人才離職對組織發展造成的不利影響。

2.做好人才儲備工作。這一工作有利于保證組織不會因某些關鍵核心人才的流失而中斷新產品研發和市場開拓。做好人才備份，要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占。對于非技術崗位的某些重要職位，可采取設立后備人員的培養計劃，采用工作輪換或者設置副職等形式讓這些替補人員提前熟悉將來的工作，一旦發生這些崗位人員的流失，后備人員能在最短的時間內勝任工作，降低由于核心人才空缺而造成的損失。

3.對核心人才進行差別激勵，以績效考核來確立核心人才的薪酬。國有企業核心人才的考核需要根據自己的特點來開展，一般來說，對核心人才的考核應該關注長遠的貢獻。對他們的考核方式也要更具人性化，有效的績效考核對核心人才的管理會引起很大的促進作用。(1)通過績效考核可以對核心人才的功績作出客觀公正的評價。(2)績效考核的開展可以明確工作目標，引導核心人才的努力方向，并對核心人才形成一定的約束力。(3)通過績效考核結果的兌現，可以讓績效優秀的核心人才領到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵，讓核心人才實現名利雙收，增強他們的收獲感、成就感和忠誠度，也就能穩定留住核心人才。

對核心人才進行績效考核的最主要的一個目的就是為了確定核心人才的薪酬水平。薪水代表的不僅僅是金錢，還有自我實現、尊重、職業價值判斷以及個人的合理預期。由于核心人才是同業對手爭奪的對象，所確定薪水應同外部水平一致或略高，即具有外部競爭性。要在企業內根據崗位技能拉開工資檔次，體現“按勞分配”的原則。通過公平的分配機制，實現個人利益與企業利益高度一致，使核心人才感覺到有創造就有回報。

建立規范的績效評估體系，按績效考核分配薪酬，產生差別化，達到激勵作用。這套評價體系應是以績效為基礎的評價體系，稱之為績效評估體系(PAS)。績效評估是非常重要的人力資源管理工具，是涉及員工調任、晉升、加薪等的重要依據，是提高企業的效率的有效手段。它對核心人才完成崗位(或某項)工作的結果進行考量與評價，包括完成工作的數量、質量、成本費用、經濟效益和社會效益、對企業發展的影響和貢獻等。對核心人才建立有效的績效評估，依靠兩個方面的因素:一是評價制度要合理，這就要求評估的標準是基于工作而非基于工作者;標準要盡可能具體而且可以衡量;標準要與工作績效緊密相關。二是評價人要有評估技巧，才能保證評價的準確性。只有在建立規范的績效評估體系的基礎上才能設計確定合理的核心人才薪酬分配，國有企業才能留住用好核心人才

4.加強對核心人才的職業規劃。依據企業戰略，對核心人才進行系統和全面的規劃。企業戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務發展需要，明確哪些是實現戰略目標不可或缺、決定企業前途命運的核心人才;對企業人員隊伍的現狀進行徹底的清點，了解現有人員是否已滿足戰略對核心人才的需求，缺口有哪些、有多大等。要分析外部人力市場的變化趨勢及內部人員隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。對核心人才進行整體、系統的規劃，為核心人才的有效管理奠定良好基礎。

5.加強企業文化建設。一個富有魅力的企業文化的能對員工產生歸屬感、滿足感、吸引力和凝聚力。優良的企業文化能夠滿足核心人才的精神需求，起到精神激勵的作用。美國心理學家赫茨伯格認為，改善外部條件的激勵方法(如工作條件、金錢地位、安全等)，雖可以提高員工的工作滿意度，但未必能導致人的積極行為。只有從人的內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質激勵更有效、更持久。對核心人才來說，優良的企業文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。

對于許多國有企業來講，員工大多工作和居住都在一起，企業形成了一種家庭式的文化氛圍，員工之間互相幫助、照顧，員工情感比較好，另一方面國有企業在工作上也表現出缺乏活力、懶散、創造力不足等現象。作為國有企業在企業文化的建設上仍有很大的挑戰:首先企業文化的建設不能停留在“口號”的層面上，倡導“以人為本”，就要將其落到實處，使員工特別是核心人才在企業內能夠得到尊重，能夠得到心理上的滿足;其次企業領導人在企業文化的建設上要發揮積極的作用，企業領導人可稱之為企業的精神領袖，領導人的行為和思想將會很大程度上影響公司的文化，某種程度上來說，企業領導人所展示的文化就是企業的文化。

6.注重對核心人才的情感投資。好的領導者非常注重情感的投資，以此來留住自己的核心人才，在激烈的人才爭奪中，物質利益并不是留住核心人才最好的策略，但是情感的投資往往卻能達到目的。情感投資是一項富有創造性、藝術性，積極健康的活動。

首先，通過不斷的情感投資，才能影響調動下屬，尤其是核心員工的主觀能動性，使他們愿意盡其所能，為實現企業目標發揮自己的潛在力量。其次，要學會尊重與傾聽，尊重是核心人才的需求之一。好的領導者充分尊重信任下屬，其并非以工作為重加以督促，而是以人為重心加以信賴。再次，學會贊揚與欣賞，精神激勵是更高層次的激勵，不吝惜贊揚是好領導的特點之一。領導的贊賞不僅使員工產生強烈的榮譽和成就感，更會使他們因為受到高度關注和重視而施展才華。最后，領導者應與核心人才成為知心朋友，俗話說“人非草木，孰能無情?”領導者需要在工作中幫助他們解決實際困難，從生活上對其細致的關心。

三、結語

隨著市場競爭的加劇，企業之間的人才爭奪戰也將日趨白熱化。從業經歷豐富的HR坦言:“流失一名核心人才，至少需投入兩個月時間，4個月的薪金才可以找到新的合適的人。此外，還要附加3～6個月的時間讓新人選適應工作，才能令其真正開始發揮作用，而其間的薪水及福利待遇當然也要算在公司的賬上”。換句話說，留住核心人才意味著節省成本、創造價值等等許多。國有企業無論在品牌、管理規范、培訓及人才報酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引留住人才的劣勢顯而易見。因而在國有企業對核心人才采取有效的管理策略更為重要，國有企業要發揮自己可以營造良好的企業文化等方面優勢，彌補薪酬激勵的不足，最大限度的發揮核心人才的才能。

參考文獻

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