市場定位戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展影響分析

【摘要】 以全球最大的快餐業(yè)的兩大巨頭麥當勞和肯德基為例，重點分析了兩者不同的營銷策略，這對于中國企業(yè)的發(fā)展，具有借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】 市場定位;企業(yè)發(fā)展;全球化

一、分析框架

市場定位戰(zhàn)略綜合模型是定位分析的有效工具。這一鉆石模型具體含義包括:首先，在市場研究的基礎(chǔ)上找到目標市場(目標顧客群)，并了解他們對4P(product， price， place， promotion)等方面的需求特征;其次，選擇滿足目標顧客的利益點，根據(jù)這個利益點確定屬性定位和價值定位，定位選擇的范圍仍然包括4P的全部內(nèi)容;最后，通過進行營銷4P要素的組合實現(xiàn)已經(jīng)確定的定位。鉆石模型中的各個要素互相影響、互相依賴，是一損皆損、一榮皆榮的關(guān)系，必須保持方向的一致性(如下圖)。

二、麥當勞市場定位戰(zhàn)略分析

1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬，截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達460多家。在進入中國市場的14年間，截至2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。相繼數(shù)年間在各級政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。

1.找位——確定目標顧客。麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女，即是以三元核心家庭為主的目標顧客群，以兒童為標桿啟動家庭市場。2004年后目標群體轉(zhuǎn)向新興的年輕人。

2.選位——確定市場定位點。2003年9月2日，麥當勞公司在德國慕尼黑宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃。“我就喜歡”把目標定在流失最快、公司又最需要抓住的年輕顧客上，所有的品牌主題活動都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。20天以后“我就喜歡”活動在中國正式啟動，由王力宏創(chuàng)作并演唱《我就喜歡》中文版歌曲;9月25日，兩個新的充滿活力的電視廣告開始在全國范圍播放;11月，麥當勞與中國移動通信集團公司旗下的“動感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，由動感地帶客戶投票自主選擇的當季度“動感套餐”也同時揭曉，并在全國麥當勞店內(nèi)同步推出。麥當勞還宣布，將在中國餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù)，消費者將可以在麥當勞餐廳享受無線上網(wǎng)的樂趣。

3.到位——實現(xiàn)定位戰(zhàn)略。產(chǎn)品在標準化的基礎(chǔ)上進行適當?shù)谋就粱？觳偷暮诵漠a(chǎn)品是現(xiàn)場烹飪、調(diào)制的食物和飲料。麥當勞公司向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等，然后根據(jù)不同國家的消費者在飲食習慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓手冊中所說:“從一個地方到另一個地方只略微地變動標準菜單”。

在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食習慣、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習慣的快餐食品。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生產(chǎn)、采購上的本土化。北京的麥當勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。所謂整合營銷溝通，是指“對組織或其產(chǎn)品追求一種專一的市場定位理念，它依賴計劃、協(xié)調(diào)和整合組織的所有溝通工作來實現(xiàn)。”通過整合營銷溝通，麥當勞公司拉近了與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個已經(jīng)中國化的公司印象，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。

麥當勞公司靈活運用布姆斯(Booms)和彼特勒(Bitner)的7Ps服務(wù)營銷模型來塑造企業(yè)的品牌形象。這里的7Ps是在傳統(tǒng)4Ps的基礎(chǔ)上，加上參與者(Participants)、實體設(shè)施(Physical evidence)、服務(wù)過程(Process Of service assembly)。參與者是指卷入服務(wù)產(chǎn)出過程的所有人，包括員工和顧客。實體設(shè)施是指服務(wù)環(huán)境以及服務(wù)的其他有形層面，服務(wù)過程是指為提供服務(wù)而發(fā)生的一系列活動及其發(fā)生的順序，麥當勞在服務(wù)過程中很注意為顧客提供充滿人性化的增值服務(wù)，并處處考慮到顧客和公眾的方便，給顧客帶來精神上的享受。

三、肯德基市場定位戰(zhàn)略分析

肯德基于1987年11月12日在中國北京前門開設(shè)第一家快餐店，是第一家進入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團。歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，速度越來越快。截止2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時間;在1997～2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達70%。

1.找位——確定目標顧客。“家”在中國人心目中有特殊的意義。肯德基以家庭成員為主要目標消費者，推廣的重點是較容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，希望通過小孩帶動整個家庭成員到店中接受溫馨的服務(wù)。

2.選位——確定市場定位點。肯德基于2005年在中國展開了“新快餐運動”的本土品牌活化運動。“新快餐運動”是肯德基針對中國消費者打造，目的是為了更加符合消費者的健康生活需求，樹立營養(yǎng)健康的新形象。“新快餐”可以概括為:美味安全、高質(zhì)快捷;營養(yǎng)均衡、健康生活;立足中國、創(chuàng)新無限。保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點:順應現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供快速便捷的餐飲，采用工業(yè)化、標準化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定，又與“傳統(tǒng)洋快餐”有著顯著的不同點。

3.到位——實現(xiàn)定位戰(zhàn)略。以滿意為中心的顧客價值鏈管理。盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。

(1)家庭化的目標市場。肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費者目前已經(jīng)占了30%～40%，這構(gòu)成了肯德基主要的目標市場。

(2)“烹雞專家”的定位。肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置。近年來，麥當勞強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此，肯德基60年烹雞經(jīng)驗無法在短期復制，其“烹雞專家”的形象更無從模仿。

(3)顧客為中心的營銷。對于肯德基而言，營銷意味著創(chuàng)新。永遠不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。

四、結(jié)論

從麥當勞和肯德基的全球營銷看，麥當勞實行的是全球化策略，肯德基則是本土化策略，這在它們的品牌活化上也得到了體現(xiàn)。麥當勞在全球范圍內(nèi)同一時間、采取相同的措施，向消費者傳遞相同的品牌形象:年輕、酷、張揚個性、我行我素等，倡導人們勇于表達自我，時刻充滿激情并滿懷自信。肯德基則完全根據(jù)中國人的口味，對異國風味的產(chǎn)品進行改良，開發(fā)具有中國地域特色的新產(chǎn)品，推出符合中國人口味的中式快餐，滿足本土消費者的健康營養(yǎng)需要。這對于改革開放早期進入中國市場的外資品牌，具有示范意義。

全球化和本土化策略是品牌活化的兩種不同策略，無論是推出新產(chǎn)品或是改變形象，既可以采取全球化策略，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的服務(wù)，也可以采取本土化策略，研發(fā)適合某一特定地區(qū)的產(chǎn)品，建立當?shù)厝烁菀捉邮艿钠放菩蜗蟆５珡柠湲攧诤涂系禄谥袊倪^往績效看，顯然本土化策略更適合中國市場。確立品牌的市場定位，這對中國的企業(yè)是頗有借鑒意義，中國品牌企業(yè)應該認識到市場定位的重要性和長期性，根據(jù)自身的實際情況和條件，改變市場定位，提升品牌資產(chǎn)。

參考文獻

[1]李飛，劉茜.市場定位戰(zhàn)略綜合模型研究[J].南開管理評論.2004(5)

[2]陳覺.麥當勞營銷文化對中國餐飲業(yè)的啟示[J].食文化:提高企業(yè)競爭力的重要途徑——2005食文化與食品企(產(chǎn))業(yè)發(fā)展高層論壇論文集.2005

[3]黃云生.麥當勞VS肯德基速度與質(zhì)量的爭鋒[J].連鎖與特許.2005(5)