國內石油企業戰略成本管理

【摘要】 石油行業是關系到國家經濟命脈的行業，在全新的競爭環境下必須由傳統成本管理轉變為戰略成本管理。試圖從戰略成本管理內涵入手，對國內石油企業推行戰略成本的必要性和難點進行分析，并提出國內石油企業加強戰略成本管理的對策。

【關鍵詞】 石油企業;戰略成本管理;工具

一、戰略成本管理概述

1.戰略成本管理的理論。按照A·D·Chandler的說法，戰略管理就是決定企業的基本的長期目標與目的，選擇企業達到這些目標所循的途徑，并為實現這些目標和途徑而對企業重要資源進行分配。實際上，企業戰略的概念最早出現于1965年，由美國學者艾戈·安索夫(Igor Ansolf)提出，之后經過不斷發展，逐漸成為一套比較系統、成熟的戰略經營理論。成本管理是企業管理的重要組成部分。由于企業外部環境復雜多變，企業管理的變化使得以降低內部生產成本為中心的傳統成本管理不再適應形勢發展的要求，迫切需要做出相應的變革，以適應企業戰略管理的目標。在這種情況下，戰略成本管理便應運而生。

戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者西蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克·?？说热私邮芰宋髅商岢龅挠^點，并在邁克爾-波特教授研究的基礎上，于1993年出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理的理論方法更加具體化。進入20世紀90年代以后，日本成本管理理論界和實務界也開始加強戰略成本管理方面的研究，提出了實踐意義的戰略成本管理模式。

戰略成本管理既是市場競爭日益激烈的產物，也是戰略管理理論與成本管理方法緊密結合的產物。實施戰略成本管理就是要將成本管理置身于公司戰略的廣闊空間之中，通過收集企業本身及競爭環境的信息資料來選擇現階段的公司戰略，再以公司戰略為指導，從公司整體上降低運營成本的一個周而復始、循序向前的成本管理過程。從戰略成本管理的內涵就可以看作:管理會計人員需要運用專門方法提供公司本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價公司戰略，創造或維持競爭優勢，采用相適應的成本管理控制系統，以達到企業有效地適應外部持續變化環境的目的。方法工具的應用成為了戰略成本管理的核心內容。

2.戰略成本管理的分析工具。戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析、戰略定位分析、戰略環境分析和成本動因分析。

(1)價值鏈分析。價值鏈分析是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。他認為每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義:第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系;第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值;第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。一個企業的價值鏈的合理程度決定了該企業的競爭力。

(2)戰略定位分析。通過價值鏈分析提供了一個總體分析框架研究企業戰略成本管理之后，依然存在如何將成本與企業戰略相結合的問題。戰略定位分析的目的就在于確定出企業的戰略，將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行展開與創新，這也是戰略成本管理超越傳統成本管理的所在。

(3)戰略環境分析。企業的生存、發展會受到內外環境的影響。所謂外部環境是指影響企業戰略選擇及經營活動的各種客觀因素的總體，內部環境是指企業的內部條件。戰略環境分析就是通過外部環境分析得出企業外部的機遇和威脅，通過內部環境分析得出企業的優勢和劣勢。提出企業的可選方案，在通過評價比較，最終選擇最佳戰略。戰略環境分析的主要方法包括:外部環境分析的四因素PEST法和內外環境綜合分析的SWOT法等。

(4)成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發生的原因，也就是成本的驅動因素。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應該采取的成本管理戰略，運用成本動因分析則可以進一步，找出企業成本的驅動因素，有針對性地控制成本，實現企業戰略目標。不僅如此，運用動因分析還能夠找出企業進行成本控制的最有效的方法，達到事半功倍的效果。

二、石油企業實施戰略成本管理的必要性

戰略成本管理的提出是基于20世紀70年代以后能源成本上升，世界經濟環境開始趨于復雜多變，企業所使用的傳統成本管理方法已經無法滿足企業發展的需要這一背景。在這一深刻的變革背景下，我國企業尤其是石油企業有必要對自身成本管理方法進行改良和調整，通過實施戰略成本管理適應外部環境的變化和自身發展的需要。

1.傳統成本管理的固有缺陷會妨礙石油企業發展戰略的實施。傳統成本管理的著眼點在于如何通過節約減少支出，降低成本。對于企業而言，節約僅僅是獲利的手段，并不是目的?，F代成本管理追求的是在一定的成本支出，實現利潤的最大化和最高的成本收益率。一味減少開支、降低成本只會妨礙利潤最大化目標的實現，降低必要的成本不僅會導致產品質量的下降，也會妨礙企業整體經營策略和長期發展戰略的實施。長期處于計劃體制的約束下，國內石油企業具有固定的收益函數，然而其成本則是可以變動，降低成本成為了其增加利潤的主要手段。

2.日益激烈的國內外競爭迫使國內石油企業實施戰略成本管理。由于70年代歐佩克國家及其他第三世界產油國對石油工業實行國有化，使得各跨國石油公司失去了絕大部分上游資產——油氣儲量和產量。這使得國外石油巨頭紛紛開始通過戰略成本管理尋找出路。雪佛龍兼并海灣石油公司，盡管付出了巨大的財務成本，卻使其石油儲量從16.3億桶猛增到36億桶，相當于以每桶6.7美元的價格買下了19.7億桶可采儲量，當時一般每桶石油的勘探開發成本為8～10美元。德士古公司收購格蒂公司也是通過暫時的成本上升換取了巨大的戰略利益，使它的儲量翻了一番，而且還獲得了在北海、印尼、中東的探區權益。經濟全球化和國內市場的形成所帶來的結果是競爭范圍的擴散和競爭烈度的加劇，這迫使國內石油企業不得不開始采取戰略成本管理應對來自國內外的競爭。

三、國內石油企業實施戰略成本管理的難點

戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位以及發展戰略聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。戰略成本管理在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征:一是戰略成本管理重視企業與外部環境的關系，具有外向性特征;二是戰略成本管理重視企業成本競爭優勢的形成，具有競爭性的特征;三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征。這些都是戰略成本管理不同于傳統成本管理的特征。

對于國內石油企業而言，推行戰略成本管理面臨以下三個方面的難題:

一是理論研究水平相對落后。由于戰略成本管理是從國外引進并被國外企業率先實施，目前國內的理論研究還僅僅局限于對國外情況的翻譯介紹和，沒有結合我國實際情況建立起適合我國企業的完善的方法體系，在實際應用方面，實用性的資料較少，企業相關人員學習掌握難度大。

二是對于戰略成本管理方法的實際應用經驗缺乏總結。隨著戰略成本管理方法的逐步發展和深入，國內許多行業的部分企業開始進行推行和實施，這是國內企業在管理創新方面邁出的堅實一步。由于戰略成本管理方法在國內企業的應用尚未成熟，盡管理論界對其總體分析框架已經基本構建完畢，不同分析工具在不同的企業中適用性仍然不同，在實踐中還存在著諸多問題，導致總結這一方法的實際應用經驗較為困難。從實踐中看，真正自覺運用戰略成本理論來為企業經營管理服務的也仍是寥寥無幾。

三是實施戰略成本管理的相關人才短缺。我國加入WTO至今尚不足十年時間，戰略成本管理對于國內企業仍是一個新生事物，國內石油企業處在數十年的計劃經濟體制下并不需要考慮發展戰略，只需在按國家計劃生產的同時控制成本即可。管理者只注重傳統成本管理，對于戰略成本管理的重要性和優越性認識不足，忽視了相關的研究學習。

綜上所述，國內石油企業實施戰略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作，也說明國內石油企業如果推行戰略成本管理來完善成本管理體系、降低企業的經營成本將有很大潛力可以發掘，企業可以借助戰略成本管理在有效降低成本的同時實現效益的大幅增加。

四、國內石油企業加強戰略成本管理工具應用的對策

鑒于當前環境國內下石油企業加強戰略成本管理的必要性和戰略成本管理分析工具應用方面存在的缺陷，國內石油企業必須從強化戰略成本管理的工具應用入手加強這一管理方法的。針對戰略成本管理的幾種主要分析工具，國內石油企業應當考慮以下幾方面:

1.充分重視戰略價值鏈分析法的應用。一方面國內石油企業應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優勢和成本劣勢，做到取人之長，補己之短;另一方面還必須加強對自身價值鏈的分析，通過對自身價值鏈的分析，可以消除企業內部的不增值和低增值業務，達到降低成本的目的。如中國石油通過在建成于2002年的中國石油電子商務網上交易平臺進行網上采購和銷售，初步實現了內部采購業務的整合和物資采購的公開透明管理，降低成本超過6億元，節約成本超過5%。

2.進行有效的戰略定位分析。對于不同的經營環境，企業應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭優勢。在進行戰略定位分析時，石油企業從行業的分析中應該明確石油產業，是一個高風險、高投入、高技術的行業，企業的管理定位中必須把技術創新、管理創新和低成本發展緊密結合。具體的戰略展開與企業的日常管理緊密相關，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學決策、彈性預算、責任控制、精細核算和全面考評。

3.進行全面深入的戰略環境分析。企業的外部環境因素影響著企業管理過程中的諸要素和管理效率，管理效率決定企業效率。就國內石油企業關鍵性要素而言，影響石油勘探開發企業戰略定位的外部環境因素大體上可以劃分為四類:經濟因素;政治、法律因素;社會文化因素;技術因素。經濟環境因素直接影響到我國石油企業經營戰略的確定與實施;政治、法律因素直接影響國內石油企業的長期投資行為和發展戰略;社會文化因素對國內石油企業開展跨區域、跨國經營存在著重要的影響;技術環境因素及其變化也會給國內石油企業帶來巨大的發展機遇和挑戰。石油企業的內部環境主要是指企業的組織結構，對于石油企業而言，組織結構在很大程度上決定了其如何建立目標和政策，決定了企業資源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的戰略環境分析對于石油企業自身發展的重要性不言而喻。

4.強化戰略成本動因分析。國內部分石油企業實施的以目標責任成本管理為主的成本管理活動，基本的管理對象是與原油產量相聯系的生產業務量和實物資產數量等具體的成本動因。這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術性的成本動因，是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因。為有力保障企業低成本戰略的實施，石油企業還應著手分析戰略層面的成本動因，如結構性成本動因中的業務范圍、規模經濟、技術水平等，執行性成本動因中的員工對企業的向心力、企業內部聯系以及供應商管理等。

這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久的和深遠的。結構性成本動因往往發生在生產開始之前，卻構成了以后生產產品的約束成本，在管理中應該與企業的競爭戰略緊密聯系。而執行性的成本動因一般是“越多越好”，如員工不斷改善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強，企業的成本越低，這與結構性成本動因有本質的差別。這些成本動因因企業而異，企業可以嘗試從培育企業成本文化的角度來探索管理好執行性的成本動因。

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