民營企業高管人員職業發展機制研究

【摘要】 民營企業高管人員職業發展機制的主要內容包括民營企業對處于不同職業生涯期的高管人員的職業管理、民營企業對于高管人員的職業規劃的定期檢查機制、民營企業對于高管人員職業發展的信息傳遞機制、民營企業對高管人員的職業指導與職業階梯設置等內容。

【關鍵詞】 民營企業;高管人員;職業發展

一、民營企業高管人員職業發展的內涵

職業發展是指個體逐漸實現其職業生涯目標，并不斷制定和實施新的目標的過程，員工的職業發展可以分為職務變動發展和非職務變動的發展兩種類型，職務變動發展是指員工在企業內部工作職位的晉升或平行調動。很多企業員工和人員都把晉升當作成功的標志，非職務變動是指除了工作職位變動外的其他形式發展，主要是指經濟狀況的變化發展。組織結果扁平化發展成為一種趨勢，導致管理層人員減少，晉升的空間變小。在這種情況下，企業為了留住人才，就開始更多的采用非職務發展的方式滿足員工的職業發展需要。

在員工的職業發展過程中，企業所擔任的角色十分重要。企業要對員工的職業發展進行管理，企業要根據自身的發展目標和發展要求，通過咨詢和指導等手段，強化組織員工對個人能力、潛質和個人終生職業規劃的認知，加強對組織目標與個人發展之間聯系的認識，以鼓勵雇員在達成組織目標的同時實現自己個人的職業發展目標。在整個職業發展管理過程中，組織通過有計劃的培訓、工作設計、選拔晉升和交流調配等政策和活動，解決員工職業發展過程中面對的多種問題，為企業員工提供必要的職業發展機會與途徑，促使員工個人的才能得到充分發揮。具體來說，民營企業在高管人員職業發展管理過程中所承擔的角色主要包括:為員工的發展提供職業發展原則與方向、提供信息完善制度、注重績效的提升和創造良好的高管人員職業發展環境。

員工個人在職業發展過程中，首先要明白自己想走什么樣的職業道路，即形成自己的職業發展規劃。在確定了自我規劃后，進行自我檢查，尋找要自己與規劃和現有組織目標之間的差距，并通過不斷自我學習來實現自己的職業規劃。

圖1形象地反映了在民營企業高管人員職業發展中個人與組織承擔的不同角色。

二、民營企業高管人員職業發展的影響因素

在民營企業內部，影響職業發展的因素主要包括民營企業基本狀況、人力資源管理現狀、管理人員的支持程度和企業文化。

1.民營企業基本狀況因素。在民營企業基本狀況因素中，主要包括組織規模、組織結構、組織特征和組織戰略目標。民營企業規模不同，對企業的職業發展管理影響也不同，組織規模大的企業，高管人員職業發展上升的空間相對大一些，對高管人員進行職業發展管理相對有利。規模小的民營企業，職業發展管理難度較大。組織結構的不同也會影響民營企業對于員工的職業發展管理，不同的組織結構，崗位分布不同，管理層次也不同，在職業發展管理上也存在差異。對于組織結構比較嚴密的金字塔型結構，管理層次較多，員工在向高管人員晉升的過程中存在著嚴密的晉升制度，在職業發展管理中相對簡單。

組織特征因素主要是指民營企業所從事的行業、產品的組合結構、生產的自動化程度等，這些都會影響企業內部員工的發展空間。民營企業的戰略目標不同，則其在人員安排上就存在著差異，如民營企業發展目標定位為新產品行業，這個民營企業對熟悉新行業員工的需求增加，此時，適應新行業的員工其發展機會與晉升成為高管的機會就更好。民營企業在進行高管人員職業發展機制構建的過程中，要緊扣自己的戰略來制定相應的高管人員職業發展機制。

2.人力資源管理現狀。在民營企業進行高管人員職業發展機制建設的過程中，民營企業自身的人力資源管理現狀是其建立職業發展機制的重要參考。高管人員的職業發展，歸根到底要依靠企業的人力資源管理的政策來保障，這些政策包括合理的培訓制度、晉升制度、考核制度、獎懲制度等。這些人力資源管理政策必須切實執行，職業發展機制才能更好的建立，如果沒有好的人力資源管理政策或者制度執行不到位，制度制定不合理，民營企業建立的職業發展機制就很難發揮作用。

3.管理人員態度因素。民營企業領導的管理風格與領導著素質和價值觀有直接關系，如果民營企業的領導著不重視高管人員的職業發展，不關心員工的生活，民營企業高管人員的職業發展機制就很難建立起來。管理人員的態度決定著職業發展機制的發展。

4.企業文化因素。企業文化決定了一個企業如何看待它的員工， 高管人員的職業發展，很大程度上是被企業文化所左右的。企業文化是個人和民營企業在制定員工的職業生涯規劃時應當考慮的一個因素。盡量避免與組織的文化沖突，是民營企業在制定職業發展機制過程中應遵循的原則。

三、民營企業高管人員職業發展機制的內容

民營企業高管人員職業發展機制的主要內容包括民營企業對處于不同職業生涯期的高管人員的職業管理、民營企業對于高管人員的職業規劃的定期檢查機制、民營企業對于高管人員的信息傳遞機制、民營企業對高管人員的指導與本企業的職業階梯設置等內容。

1.民營企業對處于不同職業生涯期的高管人員的職業管理。民營企業高管人員職業生涯分為不同的時期，主要分為尋求職業階段、就業從業階段、職業轉換階段、逐步晉升階段，最后是退出職業階段。簡單來說就是職業生涯的早期、中期、末期。對于民營企業來說，應該對處于不同職業生涯階段的高管人員給予不同的管理。

在尋求職業階段，民營企業應該做好招聘、挑選和配置工作，做好上崗前的培訓;在職業生涯早期階段，民營企業應該幫助員工發現才能，確定高管人員的長期貢獻趨勢;在職業生涯中期，民營企業員工的事業發展方向基本已定，這一階段是員工感情復雜期，很容易引起員工的職業生涯中期危機。這一時期民營企業要加強職業生涯管理，幫助員工解決實際問題，激勵他們繼續奮進，開通他們職業生涯發展的職業通道;在職業生涯后期階段，員工的職業生涯就將結束，在這一時期，民營企業應該讓員工繼續發揮自身才能和經驗，適時的做好人員更替計劃與人事調整計劃。

2.民營企業對高管人員的職業生涯的定期檢查。職業生涯的定期檢查是指民營企業通過各種手段或方法使企業預計的職業生涯整體管理與高管人員的潛力與愿望確定的職業生涯前景相聯系。職業生涯的定期檢查可以使民營企業高管人員發現自己的缺點，并使企業制定合適的培訓計劃，了解員工對待工作的愿望，尤其是對直接上級和對企業工作環境的看法，及時的消除誤解，改善工作環境。

3.民營企業對高管人員的職業發展的信息傳遞機制。民營企業對待員工的職業態度是員工進行職業規劃的重要參考，也是企業對高管人員建立職業發展機制的重要保證。這就要求企業內部必須建立職業信息傳遞機制，讓員工了解企業在為能使他們成為高管人員作職業發展方面的考慮。整個信息傳遞機制以職業信息系統為基礎，這個職業信息系統要包括高管人員進行職業規劃所要了解的企業各方面信息，如企業的發展戰略、經營理念、人力資源管理現狀、職業發展方向、職業發展道路，職位的空缺與升遷情況等。

民營企業還要做出未來可能存在和需要的高管職位，并對每一工作崗位進行分析，公布崗位分析結果。企業還應該在信息傳遞系統中，建立職工的電子檔案資料庫，充分了解他們的個人興趣、性格、特長、潛能及價值觀，這就要求企業對員工進行比較準確的測評與調查。整個信息傳遞機制要不斷的完善更新，時時刻刻能被高管人員所接觸到，這樣才能保證整個信息系統的有效性。

4.民營企業對高管人員的職業指導與職業階梯建設。職業指導是指協助個人選擇職業、制定適宜的職業發展目標，以及選擇為實現目標的職業發展道路，并協助員工在職業上獲得成功的過程。民營企業在建設高管人員職業發展機制的過程中也要建設相應的職業指導系統，整個系統的組織者是民營企業，參與者是高管人員，職業指導系統要幫助高管人員獲得合適的滿意的工作崗位和更好的職業發展，整個系統要組織和高管人員合作展開。

在職業指導系統的構建中，首先，要制定組織的人力資源管理政策使職業指導制度化和組織化;其次，要建立專業的培訓職業指導隊伍，實現指導的專業化;最后，要科學設計職業指導的內容，實現職業指導的科學化。整個職業指導系統的建立，可以有效的幫助高管人員進行職業發展規劃。

職業階梯是指企業為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案，是決定企業員工晉升條件、方式與程序的不同組合。現有的職業發展階梯可以分為三類:單階梯模式、雙階梯模式和多階梯模式。

單階梯模式是指從行政管理職位出發，員工的職業階梯如從科員、副科長、科長、副部長、部長等管理職位的一步一步提升。

雙階梯模式是指管理生涯階梯和專業技術人員生涯階梯，一個是以達到高級的管理職位為目標，一個是以達到高級技術職位為目標。兩者雖然發展方向不一樣，在同一階層的管理者和技術人員地位相同，待遇相同。

多階梯模式是指將雙階梯模式的分類方法進行細化。如將企業中所涉及的部門分為不同的軌道，研究軌道、技術服務軌道、開發軌道等。這樣針對每一個軌道制定不同的等級，員工按照等級要求逐級提升。鑒于民營企業的自身特點，民營企業在對高管人員進行職業階梯設計時，應采用多階梯模式，民營企業內部需要一個長期的內部提升人才的機制，組織要建立培訓發展方案，企業有必要建立多階梯模式。在階梯模式設計與實施過程中，應該與民營企業的考評、晉升機制緊密結合起來。

參考文獻

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海:復旦大學出版社，2003:312～313

[2]馬力.職業發展研究——構筑個人和組織雙贏模式[D].廈門大學管理學院.2004:7～8