電力企業全面預算管理的現狀分析

【摘要】 對電力企業全面預算管理的意義、問題及產生的原因進行了分析，在此基礎上提出了對策。

【關鍵詞】 電力企業;全面預算管理;問題與對策

一、實施全面預算管理的意義

(一)資源優化配置的需要

全面預算管理通過企業內部各部門、各單位的業務、資金、信息的整合、分配、考核、控制，明確適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標，是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式。一個企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能。

(二)實施戰略管理的需要

預算管理的重點是借助預算機制與管理形式取得企業可持續發展的優勢。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。預算作為聯系公司戰略與經營績效的工具，可以將既定戰略通過預算的形式加以固化與量化，以確保公司戰略目標的最終實現。

(三)產權制度變革的選擇

當前，電力企業的產權結構逐漸趨勢于投資主體多元化，出現了分散的多元化的投資者群體。為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，當然也要從經營結果(利潤預算)擴大到經營過程(業務預算和資金預算)，并進而延伸到經營質量(資產負債預算和現金流量預算)。全面預算管理為出資人提供了合理有效監督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經營者業績的評價、考核和獎懲。

(四)評價各級各部門效績的需要

預算不等于預測，并從幾種預測方案中選擇出一種最好的方案，是對預測的規劃。企業全面預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰方案”，還是到期(年終)獎懲的標準。在以目標利潤為導向的企業預算管理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，有利于調動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。

(五)電力行業特性的要求

在現階段，供電企業以成本為起點的預算管理模式。電力市場價格由政府主管部門發改委制定，銷售電價基本穩定，供電企業欲達到期望收益，必須在成本上進行挖掘，以成本費用為起點的成本預算管理模式，成為供電企業管理的主導模式。

這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，將有關企業過去浪費或低效率的部分剔除，選擇最佳的預算方案，降低決策風險，合理增收節支，努力使決策達到科學化，使企業的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業的綜合盈利能力，電力企業的全面預算管理尤為重要。

二、電力企業全面預算存在的問題

(一)全面預算編制不科學

預算編制是全面預算的起點和關鍵環節，有至關重要的作用。在編制方法上，受基礎工作和管理手段的限制，目前電力企業大多數采用基期指標調整法，預算周期一般為一年，沒有廣泛采用零基預算和中長期滾動預算，編制過程中忽視對市場的調研與預測，預算的編制方法簡單粗放，預算指標缺乏客觀性和彈性，缺乏對市場的應變能力和未來經濟活動的評估。在編制內容上，只涉及財務預算和資本性收支預算，使經營預算的范疇，未涉及投資預算、籌資預算、現金流量預算、業務預算，預算編制也應該隨著管理層次的需求和控制的重點有所區別。

(二)全面預算作用不明顯

目前大部分人只認識到預算管理的節支作用，但對其優化資源配置、戰略管理和推進現代企業制度建設功能缺乏足夠的認同，導致參與性、主動性不強，加之預算編制的缺陷和考核不到位，預算在執行效果就會大打折扣，實際與預期目標偏差率大，往往是事倍功半、虎頭蛇尾。

(三)全面預算執行不到位、考核力度不夠

供電企業的通病是重視預算結果，輕視執行過程的監督和考核。為了完成預算指標，許多單位在年終突擊搶進成本，尤其是資本性支出、大修費用的預算，十分不均衡。由于沒有對項目有序合理的安排管理，僅依靠每季度事后控制預算執行情況分析，是不能控制的。預算有考核才有執行才有力度，一些基層單位，執不執行一個樣，執行得好壞一個樣，喪失了全面預算的激勵和約束功能。主要體現在預算評價體系不健全，存在一定主觀因素;預算評價中結果考核，輕過程評價等。

(四)全面預算與業務計劃銜接不夠

業務計劃是財務預算的基礎，財務預算是業務計劃的價值體現。兩者的關鍵環節銜接不夠，直接影響到全面預算作用的發揮。主要表現在:一是兩者的目標不一致，出發點有偏差且信息不對稱;二是業務預算偏宏觀調控，沒有明確的進度計劃，資金需求過于籠統，隨意性強;三是業務計劃的調整和財務預算相脫節，有時年度中間新增業務工作計劃時，經常沒有實時更新財務預算，導致有的工作沒有進財務預算，有的工作又超了財務預算。

三、原因分析

(一)預算理念、人員——認識不足，參與不夠

在部分人員看來，預算管理工作仍然僅僅被看作是公司布置的一項任務，是單純的財務行為，而不是企業為尋求自身管理水平提升的一種需要，企業綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機制。在沒有企業戰略的環境下做預算管理，企業往往只注重局部利益，而忽略公司整體利益，只重視短期活動，忽略長期目標，使短期的預算目標與長期的企業發展戰略不相適應。

由于電力企業部分領導和職工對預算的作用重視不足，認為預算指標只是制約支出的財務數據，沒有將全面預算管理與企業戰略、企業業務管理以及組織結構聯系起來。各專業部門的參與程度低，部門的協調和溝通不夠，預算與計劃明顯脫節，造成財務的被動預算。

(二)預算編制基礎——基礎管理工作薄弱

基礎管理工作是全面預算管理的基石，若企業的資產、人員、車輛等基礎數據不真實、不準確，據以編制的預算怎么會合理;若公司內部治理結構不完善、業務流程不順暢、業務操作標準不明確，預算指標將如何執行;若財務基礎工作薄弱，預算指標將從何計量和考核呢?因此管理基礎是制約全面預算管理的重要原因。

(三)預算編制工具——信息化系統不健全

電力系統推行的企業ERP建設尚處在起步階段，企業內部 信息資源無法做到實時共享，基層單位向上級上報預算信息主要使用Execl電子表格、Word文檔，工作效率和準確性較低，缺乏信息平臺支撐，無法集中核算、監控，只能事后反饋。

(四)預算執行環境——體制有缺陷

預算編制應經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。電力企業的全面預算，通常自下而上、上下結合的程序被簡化。預算一旦下達，沒有足夠的說服力，由于預算編制不盡科學，預算在執行上就會大打折扣，若預算指標偏高，大部分供電企業寄希望于年終的預算調整，而不是加強預算管理。若預算指標偏低，基層單位為了長遠考慮，在年終清算指標時，總是留有余地，“量入為出”，有潛力完成得更好，但不會輕易挖盡。

四、提高全面預算管理的建議

(一)樹立正確的全面預算管理理念

預算管理是市場經濟種企業對未來進行規劃，實現公司戰略的有效工具，因此要樹立“以企業戰略為基礎、面向未來發展預算”的理念，樹立“面向市場”的理念，使預算經得起市場的檢查;樹立“全員參與、全過程監督”的理念，調動各方面的積極性;樹立“考核與獎勵是預算管理的核心”的理念，確保預算管理落實到位;樹立“流程再造”、“不斷改進”的理念，通過全面預算的動態管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題，推動企業流程不斷改進和完善。

(二)理順流程，完善預算管理制度

電力企業應該認真進行市場調研、電力供需趨勢預測和自身的資源分析，明確長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算。全面預算管理強調協同，要建立合理授權、分級負責的預算管理體系，明確各級預算管理責任和權限，實行專業歸口管理模式，促進財務預算和業務預算的統一，規范預算編制審批程序和考核評價機制，并加強業務預算和財務預算相互的聯動和支持，形成企業經濟活動閉環試運轉。

(三)建立多維預算控制系統

預算管理體系是一個貫穿企業各個層面的管理系統。為了實現預算的可控、在控、受控，企業應從流程、部門、項目三個角度加以控制。從流程角度，為了對經濟業務進行有效監控，必須明確各級職能部門在業務流程和監控過程中的組織分工、責權劃分及工作程序，確保企業主要流程處于受控狀態。從部門的角度，按企業主要業務內容、部門職責，劃分到主要經營活動部門，歸口管理控制，建立部門預算項目控制系統。從項目的角度，根據預算項目的特點和性質，對基建、技改、大修等影響企業現金流量、利潤、和成本費用等重要項目實行重點監控。

(四)健全預算管理考核評價體系

預算管理考核評價是全面預算管理的生命線，沒有考核評價，預算工作將變得毫無意義。要針對企業生產經營的各個環節制定相應的考核指標，不但要定性評價，還要定量評價，從上到下逐漸加大非財務指標的比重。針對每一級預算主體的特點，建立日常監控制度、事中、事后考評制度、激勵獎懲制度，要暢通信息反饋渠道，將預算控制與企業員工的業績相掛鉤，以此為依據進行獎懲和人事任免，調動每個崗位和員工的積極性、創造性，并集思廣益，開源節流，確保戰略目標的實現。

(五)推進標準成本體系和ERP建設

只有基礎數據信息完整、準確、及時，全面預算管理才更加科學合理，為此要大力推行標準成本體系和ERP建設。在電力企業，針對生產經營中耗用的各種材料、工器具、人工等制定定額成本標準，提煉標準作業、標準工序，測算作業的標準成本，落實成本管理責任到具體班組、崗位和人員，減少無效作業，提高成本支出效益，為預算編制、執行、考核提供依據。結合電力的ERP建設，把預算管理融入其中，將財務管理與基建、電費、資產、人力資源等系統有機結合，實現信息流、資金流、物流的集成，為預算管理提供高效的信息平臺。

(六)提高人員隊伍素質

全面預算管理是對企業各項資源的整合，它的系統性和戰略性要求管理人員不僅要具備預算管理的理論，還必須熟悉基建、生產、營銷等專業方面綜合知識，并了解一線情況，學習金融、財稅、計算機知識，提高政策水平和現代管理水平，培養大財務觀念和深入細致的工作作風，加強精細化管理，推進標準成本建設，為實現全面預算管理提供人力資源保障。