基于接班人選擇與培養(yǎng)的家族企業(yè)成長(zhǎng)性研究

摘要： 如何順利地實(shí)現(xiàn)代際傳承，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。本文通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)家族企業(yè)代際傳承問(wèn)題的研究，從中挖掘家族企業(yè)代際傳承的困境，并以此為突破口，分析中國(guó)家族企業(yè)接班人選擇與培養(yǎng)問(wèn)題，以促進(jìn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞： 家族企業(yè) 代際傳承 可持續(xù)性

一、家族企業(yè)代際傳承的困境

改革開(kāi)放30年以來(lái)，家族企業(yè)猶如雨后春筍般地發(fā)展，中國(guó)新型家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們通過(guò)自己的勤勞打拼，創(chuàng)立了一份份宏偉的基業(yè)。俗話說(shuō)：“打江山容易，守江山困難?！苯?jīng)過(guò)幾十年的風(fēng)雨磨礪，這代元老們已經(jīng)或即將達(dá)到退休年齡，亟待解決的就是如何實(shí)現(xiàn)代際傳承的平穩(wěn)過(guò)渡，引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展這一關(guān)鍵性問(wèn)題。但就目前看來(lái)，在這一代際交替過(guò)程中，面臨著諸多困境。

（一）缺乏必要的理性傳承規(guī)劃。

缺乏長(zhǎng)期、合理的傳承規(guī)劃是很多家族企業(yè)傳承失敗的重要原因。許多企業(yè)家直到因年齡、健康等原因無(wú)力支撐時(shí)，才考慮傳承問(wèn)題，這就導(dǎo)致權(quán)利傳承的隨意性。在這種情況下接班人倉(cāng)促上任，由于缺乏必要的鍛煉，直接造成接班人在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)難以在企業(yè)中樹(shù)立權(quán)威。

（二）接班人選擇中的博弈。

在我國(guó)，“子承父業(yè)”這一理念根深蒂固，但其也具有突出的弊端。部分企業(yè)家的子女們?cè)诟篙叺墓猸h(huán)下、在優(yōu)越的環(huán)境中卻慢慢地磨滅了老一輩所具有的艱苦奮斗的意志，這一群體坐享其成，能力堪憂。

首先，對(duì)于擁有多個(gè)子女的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，家族成員必然一致性地介入企業(yè)，那么這些后輩在接班問(wèn)題上的勾心斗角就難以避免。在“子承父業(yè)”傳統(tǒng)思維的影響下，是直接由“長(zhǎng)子繼承”還是“能者為先”直接影響著接班人的選擇。其次，對(duì)于只有單個(gè)子女的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，是毫不猶豫敲定接班人還是聘任職業(yè)經(jīng)理人，也是一個(gè)兩難的抉擇。在這一博弈中，企業(yè)家若感性地選擇，很可能引起權(quán)利的再次爭(zhēng)奪，甚至分崩離析。

（三）接班人與企業(yè)元老等利益相關(guān)者的沖突。

無(wú)論最終的接班人是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，他們與企業(yè)元老、內(nèi)部員工等利益相關(guān)者之間都會(huì)產(chǎn)生一定程度的沖突。元老們同父輩一起打下的天下現(xiàn)在已傳承，那么元老們的既得利益是否能得到滿足，接班人與元老之間、與員工之間能否相互認(rèn)同，這都關(guān)系到接班人權(quán)威的樹(shù)立及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

二、家族企業(yè)可持續(xù)傳承策略

家族企業(yè)的傳承是企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中不可避免的問(wèn)題，傳承的成敗、企業(yè)的盛衰在很大程度上取決于企業(yè)家對(duì)其傳承機(jī)制的構(gòu)建。構(gòu)建這一機(jī)制與形成一套長(zhǎng)遠(yuǎn)合理的家族企業(yè)代際傳承規(guī)劃密切相關(guān)。家族企業(yè)的管理者應(yīng)把這一傳承規(guī)劃納入制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，及早考慮、及早制定、及早實(shí)施，循序漸進(jìn)，形成科學(xué)的接班人選擇制度，從而避免“臨時(shí)抱佛腳”的現(xiàn)象發(fā)生，避免繼承矛盾的產(chǎn)生。

（一）提高自身造血功能，積極開(kāi)展家族內(nèi)部接班人的選擇與培養(yǎng)。

1.“選拔比配置更重要”——選擇合適的家族內(nèi)部接班人。

中國(guó)社會(huì)“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)目前在大部分的家族企業(yè)中得到了保留。但在這種“任人唯親”的模式中，家族企業(yè)也應(yīng)該考慮滲入“任人唯賢”的原則，要“理性化”選擇，要意識(shí)到作為企業(yè)未來(lái)的掌門(mén)人，能力是重要因素，發(fā)展?jié)摿κ顷P(guān)鍵因素。因此重點(diǎn)在于選擇具備經(jīng)營(yíng)能力的子女繼承企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，而不是一味地去遵循“傳男不傳女”、“傳大不傳小”的傳統(tǒng)觀念。如果家族中有多個(gè)子女，應(yīng)將有繼承意愿的子女都列為候選人，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰”，這也可以在一定程度上減少確定最終接班人時(shí)的矛盾沖突。

2.“磨刀不誤砍材工”—— 著力培養(yǎng)家族內(nèi)部接班人。

內(nèi)部接班人的培養(yǎng)是一種長(zhǎng)期性的行為，接班人必須為獲得家族成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依賴(lài)和支持做出努力，為掌握企業(yè)的權(quán)利和建立永續(xù)經(jīng)營(yíng)而做好準(zhǔn)備。而要想達(dá)到預(yù)期的效果，接班人需要在周詳?shù)挠?jì)劃引導(dǎo)下接受?chē)?yán)格的歷練。

（1）使接班人接受良好的基礎(chǔ)教育。專(zhuān)業(yè)知識(shí)是接班人必須具備的素質(zhì)，越來(lái)越多的企業(yè)家把子女送去國(guó)內(nèi)外名牌高校深造，接受最新、最先進(jìn)的管理思想的熏陶，提高專(zhuān)業(yè)理論水平。

（2）引入實(shí)地培養(yǎng)機(jī)制，理論與實(shí)踐相結(jié)合。接班人在企業(yè)中的鍛煉是必不可少的環(huán)節(jié)，從企業(yè)基層崗位做起，有助于他們更加了解企業(yè)運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)，提高他們對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的興趣；同時(shí)可以接受那些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工的實(shí)地指導(dǎo)，提高技術(shù)、管理等方面的技能；并且還可以熟悉企業(yè)員工，建立起以自己為核心的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。如果接班人從基層做起，并能夠通過(guò)自身的努力成功取得晉升，就更能樹(shù)立自己在企業(yè)中的權(quán)威，獲得來(lái)自家族成員、公司員工等利益相關(guān)者的認(rèn)可和信任。

（3）“內(nèi)外兼修”——鼓勵(lì)和支持接班人到外部企業(yè)工作。這種做法的出發(fā)點(diǎn)就是培養(yǎng)接班人的自立、自強(qiáng)能力。外部的工作經(jīng)歷能讓接班人體驗(yàn)不同的企業(yè)文化，拓展對(duì)商業(yè)環(huán)境的認(rèn)識(shí)，豐富管理經(jīng)驗(yàn)；并且在這種工作中要求他們更加獨(dú)立地處理問(wèn)題，也就更能證明自身能力，更能幫助其樹(shù)立自信心，為以后處理家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中可能面臨的問(wèn)題做好充分準(zhǔn)備。

總之，內(nèi)部接班人的培養(yǎng)是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性行為，要做到“內(nèi)培外煉”，兩手抓，兩手都要硬。

（二）拓展視野，聘任職業(yè)經(jīng)理人。

在“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)方式下，代際傳承具有局限性。因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)家族企業(yè)的后代都是最好的接班人，盡管許多家族企業(yè)盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的熏陶，卻并不能保證子女有從商的興趣和才能。在這種情況下，聘任職業(yè)經(jīng)理人成為了另一種傳承模式。職業(yè)經(jīng)理人既可從企業(yè)內(nèi)部員工中聘任，也可從企業(yè)外部“空降”。

實(shí)際上聘任職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的發(fā)展并不矛盾，因?yàn)椤凹易迤髽I(yè)并不等于家族管理”。職業(yè)經(jīng)理人模式是家族企業(yè)吸收現(xiàn)代化管理模式的產(chǎn)物，其通常掌握某領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，接受過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，因此能夠在經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)企業(yè)時(shí)，做到得心應(yīng)手，隨機(jī)應(yīng)變，能夠經(jīng)受住風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)。因此選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人，健全有效的激勵(lì)、約束等配套制度，處理好各方面關(guān)系仍可以促進(jìn)家業(yè)永續(xù)。

（三）內(nèi)外整合，促成接班人走馬上任。

在確定好接班人之后，如何順利上位成為了傳承所面臨的關(guān)鍵。作為家族企業(yè)的掌門(mén)人，就應(yīng)該及時(shí)地協(xié)調(diào)好各方面利益相關(guān)者之間的關(guān)系，為傳承鋪平道路。

1.在企業(yè)中樹(shù)立共同的愿景。共同愿景能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)其成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入，培養(yǎng)起所有成員的認(rèn)同感、歸屬感和責(zé)任感，從而在傳承這個(gè)“岔路口”統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，為永續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.協(xié)調(diào)家族成員、員工、供應(yīng)商、客戶、政府等利益相關(guān)者關(guān)系。企業(yè)家可以采取茅理翔“帶三年、幫三年、看三年”的模式，對(duì)家族成員、企業(yè)員工采取解釋、引導(dǎo)的策略，逐步幫助接班人在企業(yè)中樹(shù)立威信；同時(shí)和外部的利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，重新建立或確認(rèn)合作伙伴關(guān)系。

3.形成家族成員退出機(jī)制，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)在各方面所需的業(yè)務(wù)知識(shí)也越來(lái)越多，一般家族成員已無(wú)法擔(dān)當(dāng)重任。此時(shí)建立的家族成員退出機(jī)制，是其在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞搅鲃?dòng)到適當(dāng)?shù)奈恢茫髽I(yè)家也應(yīng)在權(quán)力交接時(shí)“大膽交、堅(jiān)決交、徹底交”，從而避免由家族成員合理流動(dòng)引發(fā)的震蕩及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策造成的不良影響。

三、家族企業(yè)成長(zhǎng)前景

目前，國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型期，隨著市場(chǎng)化的不斷發(fā)展完善，家族企業(yè)既面臨巨大的機(jī)遇，也面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該盡早考慮企業(yè)的代際傳承問(wèn)題，及早制定傳承規(guī)劃，選擇并培養(yǎng)接班人。

隨著西方現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)模式在國(guó)內(nèi)的深入，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們?cè)谶x擇代際傳承路徑時(shí)，觀念應(yīng)開(kāi)放、創(chuàng)新，不能固守“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)范式，應(yīng)該充分考慮到子女的興趣、特長(zhǎng)與能力，作出理性的判斷和選擇，必要時(shí)應(yīng)以開(kāi)放的姿態(tài)從社會(huì)上廣集賢能，促進(jìn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展。

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基金項(xiàng)目：重慶工商大學(xué)學(xué)生科技創(chuàng)新基金—《中國(guó)家族企業(yè)代際傳承問(wèn)題研究》，項(xiàng)目編號(hào)：082055