運用激勵過程理論提高教師的工作積極性

1960年以后，有關激勵的理論與應用研究開始從關注需要和激勵的分類研究轉向關注激勵過程和激勵有效性方面的研究。越來越多的研究結果顯示：激勵過程理論更能準確地解釋和預測工作背景下的激勵行為及其績效。本文就在學校管理中，如何運用激勵過程理論做好教師的激勵工作給出具體建議，希望能對各學校的發展和教育教學水平的提高提供借鑒。

一、運用期望理論做好教師的獎勵工作，促進教師積極主動地發展

1 期望值理論的核心內容

最有影響的激勵過程理論之一是心理學家佛魯姆在《工作與激勵》一書中提出的期望值理論。該理論認為，激勵是掌握選擇的過程，人們受到激勵，就有可能選擇并采取行動。目標價值越重要，實現目標的概率越高，所激發的動機就越強烈。根據期望值理論，為了有效地激發教師的工作動機，需要處理好以下三種關系。

(1)努力與成績的關系。努力與成績的關系決定于個體對目標的期望概率。期望概率是一種主觀估計與知覺，受到人們的認知、態度、價值取向等個體因素以及任務特征、獎勵結構及組織文化等環境因素的影響。—個人的期望概率越高，他在工作中的努力程度就高。在學校管理中，應適當利用獎勵機制、任務特征及學校文化等手段提高教師的期望概率。

(2)成績與獎勵的關系。成績與獎勵的關系是指在實現預期工作績效后能得到適當、合理獎勵的方式與程度，包括內在獎勵與外在獎勵。研究表明成績與獎勵之間的關系應注意其總體性和多重性，使獎勵制度可具綜合激勵作用。

(3)獎勵與滿足需要的關系。教師所獲得的獎勵是否能滿足不同層次人員的需要。設計多種獎勵方案，有利于形成復合式的效價結構，滿足多重需要。

2 建立科學系統的獎勵機制對教師進行長期激勵

根據期望價值理論，學校建立一套科學而又切實可行的獎勵機制，對于調動教師積極性，形成良好的教風都有著積極的推動作用，從而對教師的發展和工作形成長期激勵作用。

(1)校級學科帶頭人的評選制度。與市、區級學科帶頭人、骨干教師的評選相對應，學校應建立校級學科帶頭人的評選制度，并成為學校規范化、制度化管理體制的重要組成部分。該制度的實施可以有效地調動教師積極性，特別是對事業心強、努力工作的教師起到了很好的促進作用，與此同時，也滿足了學校培養人才、全面提高教育教學水平的要求。

(2)針對不同層次教師的獎勵機制，構成系統科學的激勵網絡。學校應根據學校教職員工崗位的不同，制定覆蓋面廣、目標明確的激勵網絡，其中包括每年一度的優秀班主任的評選、優秀青年教師的評選、師德之星的評選、教師評優課的活動、優秀職員的評選等等。

(3)建立教師發展性評價體系，促進教師自我完善，自主發展。發展性教師評價制度是面向未來的，無論在課堂上還是課堂外，教師都是評價的主體，評價是為了更好地促進教師將來的發展。在評價的過程中應該作到兩個有益于，即有益于教師個人，包括以下內容：通過提出明確的發展目標，增強教師工作的目的性；激勵教師個人的自我發展和創造性；提高教師個人的自尊心和自信心；創造平等和自由的面談機會，減少人際之間的隔閡；獲得提出建議和發表意見的機會。還要有益于學校組織，包括以下內容：在確定教師個人發展目標的基礎上，確定學校的發展目標；讓教師了解學校的發展目標；發揮教師的積極性，努力實現學校的發展目標；集思廣益，征得教師的不同意見；提高教師的士氣；有助于發現人才；促進教師個人和學校組織的結合；加強縱向聯系和橫向聯系，形成更加開放、民主、和諧的學校氛圍。

二、運用公平理論構建科學的學校薪酬體系

由Adams提出的公平理論把激勵過程與社會比較直接聯系在一起，認為人們傾向于把自己的工作質量與他人的工作質量相比較，出現任何不公平性都會帶來心理上的不平衡，從而產生激勵意義。當一個人感到自己的投入所得到的獎勵與他人相比不足時，會產生負面不公平感，這是橫向比較，還有縱向比較，將個人前后歷史的比較。在兩種不公平感存在時，個體會采取以下措施恢復心理平衡：改變工作投入，例如減少努力；改變所獲結果，例如要求增加獎勵；退出工作任務，例如離職。根據公平理論，為調動教師良好的積極性，保持良好的工作狀態，須制定公平、合理的薪酬體系。

1 制定薪酬體系的原則

第一，更好地調動廣大教師最大的積極性，體現多勞多得、優質優酬原則；第二，體現學校辦學思想。辦學方向，體現對學校重點建設學科，重點發展方向的傾斜；第三，體現市場經濟自收自支單位的特點，體現教師的薪酬與學校當年的辦學效益息息相關；第四，體現薪酬方案的選擇性，滿足不同教師的需要。

2 制定公平程序

第一，讓員工在決策過程中有發言權，尤其在薪酬設計、績效標準制訂等重要管理措施的決策中有參與的機會；第二，使員工有修正程序或改正差錯的機會，在管理政策或措施的實施過程中，需要員工有機會修訂或改正差錯，從而使他們體驗到程序的公平；第三，使組織決策減少偏差，公平地處理部門之間的利益沖突。學校各部門都有其重要的作用，在薪酬體系制定時都會認為本部門的重要與不可替代性。學校要根據市場規律、社會人才的供求關系來協調部門之間的不平衡。

3 薪酬體系內容的突破點

第一，更好地體現激勵與保障機制。在薪酬結構中加大浮動風險機制，確立教師結構工資部分(工作量工資)的一定比例作為浮動工資。教師如較好完成本學期教學任務則全額發放，如未完成任務或在教學中出現嚴重問題，學校將視情節浮動發放；第二，根據學校每年總體辦學效益，確定薪酬體系系數。此策略的實施體現學校辦學體制自身特點自收自支。學校辦學效益好，教師收益就好，學校辦學效益差，教師收益就差。

三、運用目標設置理論做好教師評價考核工作

目標設置理論由心理學家E.A.Locke提出。該理論認為，人們的行為是由目標和愿望驅動的，具體的高難度的目標會導致高度的工作績效，并且強調反饋的重要性。教師的“自我效能”是建立在多種工作信息基礎之上的，包括有關個體(意向和能力等)、任務(難度、結構等)、其他人(期望、支持、反饋)等方面的信息。工作績效影響自我效能感，自我效能感進而又影響工作績效。如此循環往復。學校管理者在運用該理論時做好教師評價與考核工作，會促進教師工作積極性的提高。

1 建立科學的教師評價體系

評價一個教師水平的高低，可以通過“德”、“能”、“績”、“勤”四方面考慮。“德”、“勤”兩方面可以通過日常的觀察去評價。“能”、“績”兩方面可以通過以下方式進行評定：能：教師研究課的研究水平；教師科研課題的申報、實施情況；教師論文、研究成果的發布。績：教學成績效果，優秀率、提高率、達標率、學生的滿意率；教師教學過程的評價，檢查課、作業批改、課后輔導等；教師的自我評價與自我反思的能力。

在教師的評價過程中尊重教師的主體地位，鼓勵教師進行自我評價、自我分析，從而使教師主動發現自身存在的問題，確定目標不斷改進。

2 建立良好的反饋系統

通過建立良好的反饋系統，與教師及時溝通信息，激勵教師不斷改進工作。學校不同管理部門定期做好各項工作績效的調查工作，彼此溝通，反饋信息，使教師“自我效能”感不斷修正，更好地改進工作。

3 建立多層次發展模式

根據不同層次的教師提出不同的要求，給予適當的機會，提高教師積極性，促進教師的發展。教師激勵工作積極性的調動是一系列問題。激勵體現為通過高水平的努力實現組織目標的意愿。而這種努力以能夠滿足個體或群體的多種需要為條件。努力、組織目標、個人需要是綜合激勵的關鍵，制定綜合激勵的方案要特別注意研究激勵的結構問題，包括激勵要素的組合，激勵時機的選擇，激勵效能等。針對不同對象，在最恰當時機，給予最佳的激勵組合，從而最大限度地調動教工的積極性。在激勵的手段上可以采取正面灌輸和引導，倡導學校的校園文化精神，使教師形成對組織目標的認同，討論學習學校的辦學思想、發展規劃，逐步形成學校內共同的價值觀，起到特定的激勵作用。

不同的教師，如老、中、青年齡段有著不同的需求和不同的目標，不同的自我效能感。管理者只有充分發揮其特長，根據實際情況提出不同的需求，才能真正調動教師的積極性，促進學校又好又快發展。