服務創新與服務利潤鏈的整合研究

摘 要:創新已經成為國內通信服務企業的競爭利器，探討創新對員工和顧客滿意以及對企業績效的影響對企業管理者意義重大。本文基于服務利潤鏈理論和服務創新理論提出分析框架，以具有代表性的河南通信服務企業HX公司為例展開案例研究，考察其“最小營銷服務單元”的創新舉措在企業內部的實施動機、過程，及其對外部顧客滿意度的影響和對企業經營績效的改善。本文研究成果對于國內通信服務企業的創新資源投入、創新過程診斷等有重要借鑒價值。

關鍵詞:服務;創新;服務利潤鏈;通信服務業;案例研究

中圖分類號:F719文獻標識碼:A文章編號:1000-176X(2009)11-0032-06

從服務創新和服務利潤鏈角度對通信服務企業展開嚴謹的學術研究有著深刻的實踐和理論背景，這不僅是探索這一新興服務業態內在特征的理論要求，也是我國通信服務業提升發展質量、實現可持續健康發展的現實需求。

一、分析框架

本文的分析框架基于服務利潤鏈理論和服務創新理論。服務利潤鏈是一個研究員工滿意和顧客滿意間關系的框架(Heskett et al.，1997;Wiley，Brooks，2000;Rucci et al.，1998)。該理論指出，為員工提供良好的內部工作環境將會導致員工滿意度的提升，這些滿意的員工一方面會忠于組織，另一方面會為顧客提供良好的服務體驗，而這會導致顧客滿意度的提升。

筆者認為，服務利潤鏈對引起員工和顧客服務滿意度提升的“前因”要素沒有過多關注。結合服務創新理論，可以對服務利潤鏈理論進行拓展，進而形成本文的分析框架。

服務創新是一個廣義概念。以企業為界面，服務創新既包括針對內部員工的創新活動，也包括針對外部顧客的創新活動。針對員工的服務創新既包括技術層面的創新(如員工之間溝通技術手段的改進、使用更先進的儀器設備等)，也包括非技術層面的創新(如改善企業內部環境、營造良好工作氛圍、提供更人性化的薪酬和培訓、創造更好的員工升職通道等)。

就服務創新對顧客滿意度的影響而言，根據服務創新的4維度模型，企業在新服務開發、顧客—員工界面維度、傳遞系統和新技術這4個維度的創新會影響顧客對企業的感知。一個經常創新并通過各種方式讓顧客感知到創新成效的企業，必然會在顧客心目中留下創新型企業的形象，并通過提供更好的服務產品、建設溝通更為順暢的顧客—員工界面、建立更好的服務傳遞系統和應用更好的新技術來彌補顧客期望與實際感知之間的差距，從而提升服務質量，進而通過服務質量影響顧客滿意度。服務創新領域的學者們如Sundbo和Gallouj、Miles等都指出，服務企業創新的一個關鍵動力和目標就是提升服務質量，并通過服務質量提升顧客滿意度[1-2]。實證研究表明，服務創新會提升顧客感知的服務質量，進而影響顧客滿意度[3-4]。關于服務質量對顧客滿意度具有正向影響的理論觀點已經被大多數學者所接受。(Parasuraman et al.，1985;Solomon et al.，1985;Woodside et al.，1989;Reichheld，Sasser，1990;Collier，1991;Davis，1991;Cronin，Taylor，1992)。

人力資源領域的研究表明，非技術層面的創新較技術創新對員工工作滿意度的影響更大[5]。管理心理學的研究表明，人在從事具體工作時，會從內心對企業有諸多期望和要求，這些期望和要求能否得到滿足是影響員工工作滿意度的重要因素。當然，企業對員工也有具體要求，如不斷提高工作能力、對企業忠誠等、為企業發展做出自己的貢獻等。這種心理契約的形成是人性和企業性質所決定的，符合一般邏輯。通信服務企業的管理實踐表明，若管理者能采用有效措施改善工作環境、為員工提供好的激勵機制和職業發展通道、營造和諧的人際關系，會在較大程度上縮小員工期望與企業期望之間的差距、改善員工滿意度。

綜上所述，服務創新會對企業內部員工和外部顧客的滿意度造成影響，從而將傳統的服務利潤鏈模型發展為如圖1所示的案例分析框架。

二、案例研究設計

(一)研究目的與分析單元

1.研究目的

本文對河南省聯通公司HX公司的最小營銷服務單元創新過程及創新效果進行研究。根據研究內容和目的，本案例研究屬于說明性案例，即通過對HX公司最小營銷服務單元創新實施的背景、動機、過程和效果的考察，研究創新對企業內部員工工作滿意度、顧客滿意和企業績效的影響路徑與效果。這既能形成對大樣本實證研究的一種有益驗證和補充，還能初步總結出通信服務企業在內部創新和外部顧客滿意、績效方面的規律，并對未來的發展作出判斷和預期。本文的案例研究定位在對大樣本研究的個案印證，它不是理論構建型的探索型案例研究，而是理論檢驗型的說明性案例研究。

2.分析單元

作為主要研究對象的分析單元是由研究目標和內容決定的。本文將河南聯通公司下的一家地市公司作為分析單位和研究主體，理由有三條:首先，HX公司的發展歷程和存在的問題在河南省地市級分公司中具有代表性，它經歷了歷次電信重組改革，遇到了一系列共性的發展瓶頸。其次，在河南的地市級公司中，HX公司一直銳意進取和創新，在激烈的競爭中通過創新實現發展。我們可以縱向地考察HX公司在創新方面的特征，特別是最小營銷服務單元這一創新舉措實施的過程和成效。最后，筆者具有便利的條件接觸案例對象，能夠進行深入、全面的調查研究。因此，以HX公司作為案例分析單位，能在很大程度上反映當前河南省乃至全國通信服務業的競爭和創新現狀以及存在的問題，具有較好的代表性。

(二)研究步驟與資料收集

1.研究步驟

第一階段:確定研究目標和內容，與HX企業進行前期聯系與調研安排。第二階段:深入調研對象展開實地觀察，與企業總經理和各部門負責人進行深度訪談、小組訪談等，并借閱相關文檔與資料，完成數據資料的收集工作。第三階段:對資料進行歸檔整理、分析與總結，完成案例寫作初稿，并與企業經營者共同反復討論，對案例內容進行修正和完善。第四階段:對案例結果進行討論，完成案例的寫作，形成最終定稿。

2.資料收集

(1)資料收集方式

案例資料的收集工作在2008年初進行，總共持續了1個月，在案例寫作過程中結合回訪進行了部分數據的更新。獲取資料的方式包括訪談、實地觀察和借閱公司內部文檔。訪談對象包括HX公司的總經理和各部門經理。其中，對總經理的訪談問題聚焦于公司發展戰略和創新策略方面，對部門負責人的訪談問題主要聚焦于最小營銷服務單元的運作方面。

(2)訪談方式與過程

本案例的訪談主要采用半結構化的訪談方式，并通過深度訪談和小組座談的形式進行。半結構化訪談綜合了結構化和開放式訪談的特點，既能發揮訪談的靈活性、互動性和啟發性，又能避免訪談中個人主觀因素的過多影響，保證了訪談過程的客觀性和資料的信度。

三、案例描述

(一)HX公司簡介及戰略目標和發展瓶頸

1.HX公司簡介

HX分公司前身是HX市郵電局，1998年郵電分營成立HX市電信局，2002年國家對電信業進行重組，其中北方10省市(含北京、天津市)的電信公司以及中國網通控股公司和中國吉通控股公司合并成立中國網絡通信集團公司。2004年更名為中國網通集團有限公司HX市分公司。2008年10月15日重組合并為中國聯合網絡集團公司HX市分公司。

重組后的HX聯通公司，整體實力得到了提升，擁有結構合理、技術先進、功能強大的現代通信網絡，主要經營移動通信業務，國內、國際固定電話網絡與設施，語音、數據。產品有單產品有固話、寬帶、小靈通、GSM、網元出租等。

2.戰略目標與發展瓶頸

整合后的HX公司的戰略目標可以概括為:盤資源、擇制度、樹品牌、釀文化，為提高企業核心競爭力而奮斗，成為通信市場主導的寬帶和移動綜合多媒體業務提供商。

HX公司在發展過程中，在技術、組織、市場和人力資源等方面遇到如下亟待解決的問題。

技術:移動網絡質量差，嚴重影響聯通品牌形象。

組織:商務客戶管理與營銷體系仍在模索中，尚未形成明確有效的監管與拓展體系。

市場:聯通品牌差嚴重影響手機業務在城市用戶中的推廣，另外與移動的用戶規模差距過大，嚴重阻礙業務快速拓展。

人力資源:原網通人員相對來說工資待遇較低，增幅遠低于當地平均水平，由于激勵成本有限，一定程度上影響了員工的工作積極性，人員素質也不高。

HX聯通公司針對外部顧客進行了滿意度調查，發現用戶的不滿意主要集中在移網增值投訴、移網信號投訴、固網寬帶修障投訴、固網話費查詢投訴等方面。

(二)最小營銷單元創新

1.實施動機

(1)實施最小單元前的前端服務模式

HX公司實行最小營銷單元運營模式之前，在作業模式上主要采取裝維與營銷分離管理，在績效考核上主要采取的是二級考核體系，即市公司考核到各營業部、縣(市)分公司，各營業部、縣(市)分公司進行二次考核，考核到人。

前端營維服務工作在城區主要以社區服務站的形式進行，社區服務站由若干名社區經理(主要負責營銷)和裝維經理(主要負責裝維)組成。

(2)前端服務中存在的問題

最小單元實施前，前端服務模式普遍存在一系列問題急需解決和完善，主要表現在:

第一，前端作業人員崗位、待遇較低，前端與后臺、正式員工與外聘人員、社區經理與裝維經理薪酬待遇相差較大，影響員工積極性，外聘人員流失率較高。

第二，協同作業能力不強，工作效率低。

第三，營銷與裝維利益趨向相對獨立，無法形成有效的監督和分配機制，管理和考核存在逆向選擇，作業存在道德風險，無法實現精確化考核和管理。

以上問題造成前端營銷效果不好、裝維質量不高，影響公司企業形象和效益。

(3)解決問題的思路

①借助融合的有利時機，把新公司人力資源優勢充分轉化為全業務市場競爭優勢，發揮小團隊優勢，實現“一次登門”解決問題。

②建立最小營銷單元，形成社區經理與客戶經理互相協作和監督的利益最大化共同體，全力打造“全業務營銷+寬帶裝維+窄帶裝維”的穩固有效的“鐵三角”。

③實現最小營銷單元與政企客戶經理、商務行業經理、營業廳、網上營業廳和社會渠道等其他渠道共同組成點面結合、無縫覆蓋、立體交叉的營銷體系。

④通過最小營銷單元的實施，實現精細經營、精準營銷和精準服務，打造精品網絡，完成各項經營、裝維、服務、維系等工作目標，最大程度發揮企業前端市場拓展張力。

⑤通過完善薪酬激勵體系，突出業績導向作用，充分調動小單元工作人員的積極性、主動性，使各項營維工作能夠有效落地。

2.定位與設計

(1)最小單元的定位

“最小營銷服務單元”是按照全業務營銷技能、寬窄帶裝、拆、移、修、維技能組合的，由社區經理或鄉鎮營業部經理、客戶經理組成的，按照承包責任制為單元內客戶提供固網裝、拆、移、修機與移動業務“一次登門”服務。

“最小營銷服務單元”對外代表企業，著力發展業務、銷售產品、維系客戶、提升口碑，實現企業效益最大化;對內代表客戶，享有資源保障、業務支撐等權力。

(2)最小單元組織架構設計

按照“固網和移動網協同，窄帶和寬帶協同，營銷、服務、維護協同，便于作業”的原則進行架構設計，最小單元原則上按照交接箱或接入網劃分，并考慮地理因素、故障率、用戶集中度、裝移修時長、有效勞動時間等因素。

城市地區原則上由1名社區經理、2名客戶經理組成1個最小單元，城區每個單元服務3 500—4 000個等效維護終端，城鄉結合部服務3 000左右等效維護終端。

平原類農村每個客戶經理服務1 000左右等效維護終端，山區類農村每個客戶經理服務800左右等效維護終端。

社區經理或農村營業部經理作為“最小營銷服務單元”的承包負責人，負責營、裝、拆、移、修、維等工作的組織和任務分解。客戶經理作為“最小營銷服務單元”的承包成員，配合社區經理進行營、裝、拆、移、修、維等工作任務分解和落實。

各支撐單元與公司營銷、服務、建設、維護等支撐部門對接，向上提出支撐需求，向下為各個“最小營銷服務單元”提供相應支撐和保障。

(3)薪酬激勵設計

“最小營銷服務單元”的組織體系建設是“外皮”，內部的薪酬激勵及培訓認證管理是推動創新方案順利開展的“內核”，也是影響員工滿意度和顧客滿意度的重要變量。最小營銷服務單元的薪酬激勵內容如下:

根據社區經理、客戶經理的工作技能、工作業績，綜合考慮從業年限、用戶和收入規模，遵循業績至上和擇優使用的原則對社區經理和客戶經理的職位實施動態化管理，實施以業績為主導的職業發展模式，建立退出機制。

最小單元薪酬結構為“基礎報酬+獎勵報酬+激勵報酬”。基礎報酬:是為保障員工基本生活，根據崗位、職位等給予的固定報酬和補貼。該報酬不參與業績考核。獎勵報酬:是對完成的業務收入、服務的客戶數量、維護服務的質量等基礎工作給予的報酬。該報酬通過KPI指標進行考核。激勵報酬:是指在完成基本考核指標基礎上，為企業帶來增量收益而給予的報酬。該報酬采用正向激勵的原則，鼓勵最小前端作業單元為企業做出更大的貢獻。

3.實施過程

HX公司在實施最小營銷服務單元前，經過1個多月的廣泛調研和科學預算，完成了方案論證、作業模式調整等一系列基礎工作，制定了“最小營銷服務單元”的實施方案。之后，HX公司從以下幾方面做了準備工作:成立項目組、現狀分析、確定最小單元實施內容、方案啟動培訓、資源配備。

4.實施效果

HX公司正式啟動實施最小營銷服務單元后，通過監測各項運行情況和相關運行指標，發現整個運行成效朝著積極的方向轉變。下面從作業模式、營銷機制和運行指標等方面說明。

(1)啟動后作業模式變化

形成了新的團隊工作模式，優勢互補，實現效益最大化。

①營業部作業模式變化。

原模式:裝維、營銷分離，社區經理負責營銷，裝維經理負責裝維，難以形成小團隊組合作業。

新模式:社區經理、客戶經理組合成最小單元，優勢互補，形成合力，實現效益最大化。

②支局作業模式變化。

原模式:按人包區，單兵作戰，力量單薄，效果不明顯。

新模式:支局長、營業員、客戶經理組成最小單元，優勢互補，實現效益最大化。

③最小單元和商務經理作業模式。

原模式:商務經理只負責商務客戶、社區經理負責家庭客戶，但區域重疊且商務客戶用戶數量龐大，商務經理對商務市場難以形成有效監管。

新模式:商務經理下沉到最小單元，和客戶經理組成最小單元，共同負責商務市場和家庭市場的營銷、維系和維護工作，小團隊作業，屬地化營銷效果更明顯。

(2)營銷資源內部共享體系

最小單元開始后，進一步明確整合了內部營銷資源的共享和商機處理模式:

①10060業務咨詢線索商機。

目前10060每天的咨詢量約3 000個，對于10060受理的用戶咨詢進行有效篩選，對有需求的用戶資料傳遞給各營業部，營業部發送給所在最小單元進行直接營銷，最小單元接到信息進行回訪或上門營銷，營銷完成后進行結果反饋。

②裝維上門營銷商機。

根據“以裝維為橋梁、以服務為紐帶”的理念，充分利用給用戶進行裝維服務的契機，做好營銷工作。

③預存到期營銷商機。

對于親情1+或寬帶預存到期用戶，每月都在進行到期預警續存工作，新模式要求由最小單元對到期用戶進行回訪或上門營銷，在收取預存話費的同時，完成相關營銷工作。

④常規數據分析商機。

根據不同階段營銷工作的需求，從支撐系統分析提取各類目標用戶進行針對性營銷工作。

(3)相關指標的變化

最小單元啟動時間不長，正向激勵的效果初步顯現，可概括為“從要我干變為我要干，從大鍋飯變為責任田，從各自為戰變為協同作戰，從干多干少差不多到干多少得多少，收入看得見，從被動接受工單到主動要工單”。裝機及時率指標、障礙修復指標、投訴指標同比有了明顯改善。

①啟動后裝移機及時率明顯提高。第一，

最小營銷服務單元啟動前后固話裝機及時率數據(截至2009年3月31日)——總體來看，6小時裝移機及時率由2009年1月的20.36%提升到3月底的61.38%，提升了41.02%;1天裝通及時率由2009年1月的30.58%提升到3月底的78.07%。第二，

最小營銷服務單元啟動寬帶前后的及時率數據——在市公司，6小時寬帶裝移機裝通及時率由2009年1月的2.30%提升到3月底的56.82%，提升了54.42% 。

②啟動后障礙修復及時率明顯上升。

總體來看，寬帶4小時修復及時率由1月的20.82%提升到42.38%，提升了21.56%;24小時修復及時率由83.32%提升到95.33%，提升了12.01%。

③啟動后總投訴和裝維投訴明顯下降。

總投訴率和裝維投訴率的變化。啟動前市區日均總投訴41起，啟動后降到18起，日總投訴量下降了56%。啟動前市區日均裝維投訴36起，啟動后降到13起，日裝維投訴下降了63%。

④其他變化。

第一，一次上門解決各類問題。啟動前工作模式是裝維、營銷分離，單兵作戰，營銷效果不明顯。啟動后社區經理、客戶經理組成最小團隊，大家協同作戰，優勢互補，以裝維為橋梁，以服務為紐帶，裝維的同時兼顧營銷，營銷的同時兼顧裝維，真正實現裝維營一體，一次上門解決各類問題。

第二，正向和反向激勵結合提高積極性。啟動后公司采取正向和反向激勵相結合直接考核到最小營銷單元，每個單元團隊只需要關注自己的“責任田”，積極性大大提高。

第三，主動營銷、服務意思增強。啟動后由于考核上對拆機有考核指標，社區經理主動查看用戶使用業務信息，提前利用組合套餐(如親情1+等)政策有的放矢地開展用戶維系工作。通過最小單元的主動營銷或產品組合，大大提高了拆機挽留成功率，實現了較好的維系增收效果。

第四，樹立大服務和營銷意識。最小營銷單元客戶經歷主動關注全網運行質量，對設備維護支撐部門提出了“提高用戶感知度”的要求。

四、案例討論

(一)創新動力與創新實施評價

HX公司最小營銷服務單元的案例表明，基于服務創新的服務利潤鏈理論在國內通信服務企業中是有效可行的。下面從服務創新動力、創新方案實施及成效等方面對案例加以討論。

1.服務創新動力

運用服務創新的動力模型(Gallouj，Sundbo，1998)進行，可以發現HX公司實行最小營銷服務單元方案主要是基于以下三方面的動力:

(1)企業內部的戰略引導和推動

國內通信服務企業的競爭日益同化，作為國企的河南聯通如何在激烈競爭中改善績效、提高員工工作滿意和顧客滿意度，一直是戰略制定部門考慮的問題。河南省公司根據本省情況，制定了詳細的實施方案并選取HX等試點，強有力地推行此項工作。因此，“戰略”是最重要的創新驅動因素。

(2)外部行為者當中的“競爭”

如前所述，同質化競爭已經成為國內通信服務行業的普遍現象。在技術快速進步的同時，需要通信服務企業管理者有更先進、更合理的管理方法和手段來提升企業效益，形成競爭的差異化。也正是在這種背景下，河南省公司推出了“最小營銷單元服務法”。因此可以說，業內的競爭是一種重要的推動力。

(3)外部行為者中的“管理軌道”。

通信服務企業的管理應朝著高效化、創新化和人性化的方向發展，東方管理思想成為通信服務企業應遵循的重要管理軌道。近些年，河南省聯通公司在管理實踐中，針對傳統管理模式中存在的管理僵化、考核不合理、運作效率低下、員工工作滿意度低等問題，逐步開始應用東方管理思想嘗試加以解決。最小營銷服務單元方案的提出和實施，就是東方管理思想在企業管理創新中的集中體現。

2.創新方案實施及成效

最小營銷服務單元方案的實施，有三個“基點”，并通過實施三套創新方案達到了目標。

第一個基點，是解決內部員工滿意度低的問題;第二個基點是解決業務之間協同作業能力弱、工作效率低的問題;第三個基點是解決管理跟考核之間的逆向選擇和道德風險問題。圖2描繪了HX公司解決以上三個問題的思路和方法。

(二)最小營銷服務單元實施的展望

HX公司最小營銷服務單元啟動時間不長，由于和過去的工作模式有較大變化，今后要繼續做好實施的過程管控，不斷優化作業模式;根據不同階段完善考核機制和考核指標;并重點抓好評價考核，注重實施效果。在一段時間運轉后，還要不斷豐富拓展最小營銷單元的運作模式和內涵，如完善與集團客戶的協作模式、與渠道的協同發展等。最小營銷服務單元實施的前景美好，新方案理念科學、目標明確、操作具體，最小營銷服務單元由內部員工渠道組成，是面向客戶最前端、最活躍的營銷團隊，最有效的將公司人力資源轉化為龐大的營銷資源，對提升企業核心競爭力起到積極的作用。

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An Integrated Study Of Service Innovation and

Service Profit Chain Based On HX Case

XU Wen-hong

(School of Management Fudan University)



Abstract:Innovation has become important method to gain competitive advantage in domestic communication service industry.Based on service profit chain and service innovation theory，this paper discusses the impact of innovation on employee satisfaction，customer satisfaction and firm performance by using case study in communication service industry.HX case studies the motive，process and performance influence of minimum marketing service unit.The result of this paper will give insight for managers in the field of innovation input and innovation process diagnosis.

Key Words:Service;Innovation;Service Profit Chain;Communication Service Industry;Case

(責任編輯:楊全山)