企業成本管理模式探析

摘要 本文通過分析我國企業現有成本管理模式存在之問題與不足，提出可以將目標成本法與作業成本法進行有機結合的新成本管理模式，對理論和實務具有一定的指導意義。

關鍵詞 成本管理 目標成本法 作業成本法

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

在經濟迅速發展的今天，企業之間的競爭越來越激烈，競爭形式也變得多元化。眾所周知。成本管理作為企業管理的重要組成部分，具有不可忽視的作用。然而，長期以來，我國企業大多集中精力在產品生產與銷售上。對成本的控制和管理重視不夠，而現有的成本管理模式已不能適應企業的發展。因此，企業尋求適合自身發展的成本管理模式，進一步加強和完善成本管理，已成為當前急需解決的工作。

一、我國企業現有成本管理模式存在的問題與不足

目前，大多數企業選用標準成本模式進行成本控制和管理，但是，標準成本法已暴露出越來越多的弊端，已跟不上時代經濟發展的步伐。首先，標準成本法偏重于事后管理，一般通過事先制定“標準成本”，然后將“標準成本”分配至各責任單位。再對實際發生成本與標準成本的“差額”進行分析，最后找出“差額”異常變動的原因并提出改進措施。這些方法在實踐的過程中往往出現“避重就輕”的效果。常常因為缺乏嚴格的事前與事中控制，從而導致資源浪費。其次。經濟“個性化”的趨勢促使傳統的“少品種、大批量”生產向“置身定做，多品種、小批量”生產轉化。因此。標準成本法下制定產品標準成本就會變得越來越龐雜。并且要及時進行修訂也非易事。再次，標準成本管理模式下對間接費用的分配往往呈現單一性，成本分配率選取不夠科學。比如說按照人工工時作為分配所有間接費用的標準，致使成本核算不夠準確，不具有相關性和配比性，從而導致成本信息嚴重失真。第四，傳統的成本管理模式往往忽視成本動因的分析，片面地重視生產成本的控制，未從價值鏈的角度來分析，缺乏從戰略的高度來進行成本的規劃管理。

近些年來我國一些大中型企業開始引進目標成本法、作業成本法等方法，并在實踐中取得了一定效果。然而我國一些企業由于生產、經營管理等條件還不夠成熟，在學習使用先進的成本管理方法時仍然存在著片面性、單一性，缺乏恒心和執行力。雖然引進了新的成本管理思想，卻仍然使用舊的成本核算方法，致使企業成本管理無法達到預期效果。

二、尋找適合我國企業發展的成本管理模式

企業應學習先進的成本管理方法。充分挖掘它們的潛能，以使之出色地服務于企業的成本管理工作。筆者認為，使目標成本法與作業成本法相結合，可以實現優勢互補，將形成適合我國企業發展的成本管理模式。

(一)目標成本法、作業成本法概迷。

1、目標成本法。目標成本法(rarget Costing)最先應用于日本豐田汽車公司。獲得功后被日本企業廣泛采用。它是一種以市場為導向，對有獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的方法。它是建立在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。

與傳統的成本方法相比目標成本法的最大特點在于其注重成本的事前控制，而不是試圖在制造過程中降低成本。由單純的核算型轉變為核算管理型，通過事先合理地制定目標成本，再分配到各部門中，對其控制成本提出明確目標，形成多層次，多方位的成本管理體系，從而實現投少產多的最佳經濟效益目標。

2、作業成本法。作業成本法簡稱ABC(Activity-Based costing)，是20世紀80年代末興起于西方的一種先進的成本計算與企業管理方法。它是一種以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計人作業。然后選擇成本動因。將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。

與傳統的成本方法相比。作業成本法通過成本動因按多個標準來分配間接成本。更能促進成本分配的精細化和準確性，并且通過建立作業管理制度，優化作業鏈和價值鏈，消除不增值作業與無效作業，減少資源的浪費，更好地識別有價值的產品和顧客，最終實現增加企業價值的目的。

(二)兩者有機結合，形成適合我國企業發展的成本管理模式。

目標成本法與作業成本法的側重點各有不同，而兩者的結合卻有助于實現優勢互補，可以更好地服務于企業的經營管理工作。

目標成本法強調產品成本的源泉控制，做好目標成本的規劃，確定目標成本、分解目標成本、考核目標成本；而作業成本法將重點立足于作業成本動因與作業鏈，強調作業成本，其理論基礎實質為：生產導致作業發生，產品耗用作業，作業耗用資源，從而導致成本發生。兩者并不互相矛盾。反而相輔相成，兩者有機結合，能發揮更大功效。

我們對目標成本法與作業成本法的集成模式分析如下：目標成本法通過確定目標成本，然后進行目標成本分解，分解時按照作業層次來劃分，將目標成本任務分配到各個作業環節，使目標成本的各項指標作業化。建立起作業層次的目標成本管理體系，并將目標成本的考核貫穿于作業層次中，促進每道作業按照要求完成任務，層層落實，最終保證目標成本的實現。

在整個系統中，目標成本的確定尤為重要，企業不能好高騖遠，但又要有一定難度，是企業可以通過挖掘自身潛力來完成的，要做到既先進又合理。在目標成本的確定過程中，傳統的做法是“順算法”，即從企業的生產出發，最終算出目標成本，這樣得出的成本顯然與市場脫節，無利于市場競爭力的提高。因此我們可以學習邯鋼的“倒算法”，即按市場來定位，從市場可接受的產品價格“倒推”出保證該產品能實現一定利潤的目標成本，用公式可以表示為：

產品目標成本=該產品市場可接受的價格－該產品應承擔的期間費用一目標利潤

繼目標成本的確定之后。最重要的步驟即為目標成本的實施。前面通過建立作業層次的目標成本管理體系，目的在于實現作業層次的成本核算與管理。要保證作業環節的成本控制順利完成。必須進行作業成本的優化管理。其具體步驟如下：首先，生產導致作業，在作業發生之前要進行過程分析，按照作業動因劃分作業層次；其次，作業在消耗資源時按照資源動因來進行成本分配，為了保證目標成本的實現，設定責任機制，對其進行業績考核。因此作業在耗用資源時需要慎重選擇，合理安排，杜絕浪費。如果業績考核不合格，需要改善不增值作業，消除無效作業。實現作業鏈的整體改善。當進行下一次作業時，根據此前的經驗總結來合理選擇資源，并按照新的資源動因進行成本分配。這是一個不斷循環的過程，旨在持續優化作業鏈。確保作業層次目標成本的實現。最后，根據成本動因。將作業成本分攤到各種產品或服務中去。

最后需要對目標成本分解的任務執行情況進行目標成本考核，通過此環節可以考察目標成本的制定是否科學，作業的完成情況是否達到預期效果，據此基礎不斷進行經驗總結，對作業鏈等持續改善，最終實現成本降低的目標。

三、促進和加強目標成本法與作業成本法集成模式的實施

在我國多數企業中要成功實施目標成本法與作業成本法集成模式仍存在一定的難度，它的實施必須具備一定的條件和環境，因此企業需要從多方面來努力，創造一切有利于新成本管理模式實施的有利因素，同時還需要在實踐中不斷摸索。克服阻撓其實施的種種困難。

首先，管理者必須高度重視成本管理工作。管理者要有足夠的信心和恒心，認真把工作落實，避免“喊口號、穿新鞋走老路”的局面，同時要把新成本管理的思想傳達給各個部門。直至每個員工，形成全面、全過程、全員的成本管理意識。

其次，企業應努力營造環境。可以學習沃爾瑪降低成本的舉措，發展保證其低成本進貨的供應商關系，竭力在進銷存各個環節降低成本，并與績效考核、獎懲制度掛鉤，調動全體職工的積極性，實現全員成本管理。也可以借鑒邯鋼的成本控制方式，即把目標成本細化指標后分配到各工序，不斷挖潛工序能力，包括更換設備，改善技術，提高生產效率等，同時明確責任，實施成本否決機制。因此企業需要從微觀與宏觀兩個層面進行考慮，最終實現“目標一作業”的成本管理機制。

最后，在目標成本法與作業成本法的集成過程中，由于作業成本法的核算過程相對復雜，對于手工做賬乃至信息系統不夠健全的企業。實施起來比較困難。而ERP可以快速、高效地獲得作業成本數據，它支持混合式生產方式，涉及企業供應鏈管理，并從企業全局角度進行經營與生產計劃。對完善成本核算方法、預算管理、生產管理等具有重要現實意義。因此，將ERP與目標成本法和作業成本法的集成模式相結合，有助于提高工作效率。實現成本控制的目標。

參考文獻：

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