試論企業薪酬

在現代社會中，企業薪酬體系是一個至關重要的點，薪酬體系是否健全、完善是體現企業本質的關鍵。同時，從一個企業的薪酬體系中可以看出該企業的其他體系是否具有完善性、合理性。

而在我國的薪酬體系還是一個比較新的全新體系。在筆者所在企業以前它是由技能工資、崗位工資為主，而又加入職業津貼、物價補貼等組成的薪酬體系雛形。在現大多數企業中薪酬是變得簡單大致是崗位工資和績效工資為主，加以職業津貼和其他必要的津貼組成。改變以前按照論資排輩，“陽光普照”升級工資來增加職工收入。而現行的體系中就不存在論資排輩這一說了，是以崗定薪，以能力定薪酬。但是，這樣也存在一些問題，比如：同崗位員工所掌握的技能、熟練水平等又存在差距，這種差距在員工收入中不好體現。容易造成矛盾。

另外，一些職能部門的員工，就其崗位而言，沒有一些硬性的指標來劃定，他們的貢獻大小，工資高低也不好來確定。特別是企業的科長、段長(車間主任)的工資又應該如何確定，他們與一般員工工資收入的差距又是如何?

在現今中國企業界的管理理念，大抵都是照搬美國的做法，奉行“權力與利益”。就是說，管理者是上智，員工是下愚。企業管理者可以拿到比一般員工高幾十倍甚至是更高的薪酬，而員工則只可以拿到很少的一點工資。

而在豐田公司的管理中，在其基本車間連一臺電腦都看不到，到處是原生態的“看板”，而這些不入流的設備、廠房，卻生產著一流的汽車。普通一線員工與工長、科長的收入相差兩倍而已，與董事、工廠總經理最多不超過3倍。

筆者認為首先建立相對公平的薪酬體系。這里的相對公平包括對外公平和內部公平。在外部公平基本達到要求的情況下，尤其要重視內部公平的問題。內部不同工種、職位、等級之間薪酬的不公平尤其會引發員工的強烈不滿。減少薪酬差距不合理性，盡力做到內部公平性。

其次，不能單單只是從建立薪酬體系出發，還要重視從內部員工中選拔、晉升人才。企業應建立內部晉升機制，從內部提拔、晉升人才，以讓員工看到希望、覺得在企業里做有前途、有奔頭。同時，企業應注意建立管理、專業技術職務兩條晉升路線，使每位員工都有晉升、晉級的希望，使管理職位、非管理職位的專業技術人員都有希望獲得提升。獲得高薪，從而避免有專長的員工因無管理職位可升遷而離職，也能夠激發廣大員工學習專業技術的積極性，有利于員工個人成長與發展。

再次，照上述的工資組成中，績效工資要占員工工資的很大一塊。因此提高員工收入的實質就是要提高績效工資，那么如何提高績效工資又是擺在我們面前的一個難題。個人的績效完成情況因個人的能力不同而不同，個人的績效又直接影響到組織的績效。員工選用方面應倡導兩個方面：學歷與培訓記錄同等重要，向培訓記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點首先肯定了智力是動態的，能力是變化的，所以在不斷獲得新技術、新知識的現代社會，加強員工在智力創造及能力方面的培養及提高，是提升個體績效以至于達到績效改進的一個重要途徑。能力是知識、技能、經驗的函數，能力來源于教育、培訓和實踐。每一項工作，都會要求員工具備一定的知識，員工在完成任務時，就要運用到這些知識。如果在完成工作任務過程中，具備了相應的知識。并能夠將之運用到工作中，這樣才能夠完成工作任務，實現個人的績效。

在企業，大多數培訓項目的主要目的是更新和提高員工的技術技能，因為，在今天，新的生產工具要求員工有更高的技術技能，只有掌握好使用新機器設備的技術，才能提高生產率，提高和改進員工的績效。并且這些技能都是更好的完成工作，提高和改進績效不可少的。

最后，通過上述提高個人績效能力而達到提高員工收入。但是，薪酬高低又不是激勵員工的最好方法。而應是以愛護自己的員工，以持續穩定地增加員工收入列為第一優先的指標。要使員工熱愛企業，進而會熱愛企業的其他指標，最終實現同步增長。

企業所提供的薪酬和福利水平在行業中所處的位置以及與競爭對手相比較的結果，折射出企業對員32212作業績的認可程度，會影響員工對企業價值觀的理解與認識。績效評價的公平、公正、公開對于員工存在很大的影響。薪酬的多少是衡量其工作能力和工作成果的重要指標，企業付給員工薪酬的比例應以他們的貢獻大小為主要依據。建立合理的利益分配制度，合理拉開分配差距，是營造企業的公平感和員工的對組織認同感的需要，是留住和吸引人才的重要舉措。

一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一。這是“原始核動力”。所以企業首先要愛護員工，工資水平是關鍵。