購并后整合：案例調查與對策研究

摘 要:購并后整合正在成為購并研究的前沿領域，很多國內外學者從不同角度對購并后整合問題進行了探索。但購并后整合是個涉及多種因素的復雜過程，單一角度并不能很好地解釋購并后整合的復雜機理。本文在綜述國內外相關研究基礎上，以戰略整合、組織整合、人力資源整合和文化整合四維度框架為依托，運用案例調查設計，對2000—2006年間的17例重大購并事件的購并后整合進行了深入剖析，本研究不僅兼顧了案例研究和調查研究的優點，而且多角度綜合分析也使得研究結論和對策更具科學性和說服力，這對于購并后整合研究是個有益的拓展和補充。

關鍵詞:購并后整合;案例調查;戰略整合;組織整合;文化整合

中圖分類號:F276.4 文獻標識碼:A 文章編號:1000-176X(2009)09-0027-10

一、問題提出與文獻梳理

購并作為企業拓展自身能力和構建優勢競爭地位的組織戰略，正在被企業越來越廣泛地運用于成長實踐中，日益成為企業成長的重要路徑。但在世界各國購并活動的數量、金額和交易價格都呈上升趨勢的同時，購并活動的成功率卻不樂觀(Tichy[1]，Bruner[2]，張新[3]，李善民等[4])。正是由于購并活動的大量涌現與購并高失敗率的巨大反差，引起了學者們的廣泛關注。研究發現，企業購并已從簡單的財務活動發展成為一項整體、系統的整合過程，購并價值的創造源于一種協同效應(synergy)，更多地發生在購并之后[5]，因此，越來越傾向于關注購并后整合過程對購并活動價值創造的作用機理。那么，究竟有哪些因素影響購并后的整合過程?購并方的管理層在購并后整合過程中應該如何控制這些因素來提高購并后整合的成功率?

對于購并后整合問題，國外學術界的相關研究提出了一些極具價值的觀點。Nardozza et al[6]認為，購并后整合要成功，組織戰略、組織結構、組織文化、人員等方面都是整合過程中極為重要的因素，并給出了實證性的理論檢驗。King et al[7]在系統梳理歷史文獻的基礎上，從戰略角度強調了戰略整合的重要地位。Amason Schweiger[8]認為，組織文化是購并雙方價值鏈重新構造的關鍵因素。而Tetenbaum[9]在其實證研究的基礎上，也得出了類似的結論，并將文化整合和人員整合形象地比喻為形成新組織的DNA。Birkinshaw et al[10]進一步系統化地實證了人員整合的重要性。國內學者的相關研究也基本上是圍繞這四個方面展開的(魏江[11]，項保華、殷瑾[12]，程兆謙、徐金發[13]，徐彬[14]，張煒等[15])。

以上觀點和理論為我們研究企業購并后的整合提供了廣闊的視野，同時也反映出，購并后整合過程中牽涉到大量的內部和外部因素、有形和無形因素。這些因素的復雜性、無形性以及交叉性，加大了整合的難度。Larsson Finkelstein[16]與King et al[7]等多位學者也曾提出，以往研究之所以不能完全解釋購并后整合，是由于僅從戰略管理、組織整合等單一領域不能很好地解釋購并及整合中的價值創造，購并后整合是個連續完整的過程，有必要從多個角度進行綜合分析。從我國學者對購并后整合的影響因素研究可知，目前我國有關購并后整合的研究仍然停留在財務學和戰略管理角度，影響因素也只考慮一個或幾個，而沒有綜合多領域的相關理論對購并影響因素進行全面展開[17]。

基于國內外的相關理論研究，本研究擬提出戰略整合、組織整合、人力資源整合、文化整合四維度的購并后整合影響因素框架，并以此框架為依托，運用案例調查方法，從2000年來中國企業重大購并事件中，遴選出17家隸屬不同行業、不同境域、極具代表性的橫向購并案例，并對這17家企業的購并后整合活動進行了跟蹤觀察。試圖通過對這些購并后整合案例的理論文獻與相關報道的深入探究，挖掘、提煉出購并后整合過程中的關鍵影響因素，嘗試改進購并后整合的管理問題，并在此基礎上形成具有可操作性的實踐借鑒。

二、研究設計

(一)研究方法

本研究主要運用案例調查法(Case Survey Methodology)。案例調查法是一種識別和統計測試方式的交叉研究方法，它即有高度的經濟實用性，又有極強的應用價值[18]。當分析對象是組織并且研究涉及的范疇很廣時[19]，當在一個實驗設計不可能或者不能獲得與管理實踐相關的情況時[20]，案例調查法是最佳的研究方法。在眾多的案例及實際相關問題中，人們總是希望能夠去系統地研究每個案例，而不愿遺漏任何相關問題。但是，由于實踐中資源和方法的缺乏限制這一點，使我們只能選擇其中的某一個問題去探究。本研究運用的案例調查法，其本身兼顧調查研究和具體案例研究雙重優點[21]的特性，有效地克服了這些限制。

案例調查方法是能在利用先前經驗研究的基礎上，兼顧調查研究與具體案例研究兩種方法優點的最有效的研究手段之一。它可以克服單案例研究缺乏普遍代表性的問題，同時與調查方法相比提供了更多復雜組織現象的深度分析。案例研究使用各種縱向的和多元的數據處理程序和利益相關者意見的能力，使得案例研究在特定環境下適合管理調查。案例研究可以通過交叉分析案例來克服不能在變化環境下進行模式統計檢查的缺陷，這種交叉案例分析模式對理論的產生及推廣提供了極大的幫助[22]。所以，大量案例研究可以成為相關管理研究的蓄水池，個人有限的科學貢獻可以通過案例間系統的分析模式來放大。

企業的購并后整合具有科學性的同時，更是一種注重藝術的實踐活動。因此，每個切實的購并案例都是一本活生生的“教科書”，尤其是知名企業間的重大購并案，更是具有學習與借鑒的價值。為了解決單案例研究缺乏普遍代表性的困惑，本研究試圖以案例調查法為主要研究手段，對我國2000年來重大購并案例的發展進程及現實作以系統的分析，通過這樣一個多元的案例交叉模式的分析，旨在探究近些年來我國企業購并后整合的整體情況以及由此挖掘出的影響企業購并后整合的關鍵因素，以便為我國企業提供一些普適性的思路和借鑒。

(二)核心概念界定與維度劃分

1.購并后整合的概念界定

什么是“整合”?目前國內外學者都在使用這一概念，但對其進行具體界定的較少。有著名學者認為，企業購并后整合(Post-merger Integration)是指當購并方獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使購并后的企業按照一定的購并目標、方針和戰略組織營運。在拉杰科斯[23]的《并購的藝術:整合》一書中，她將購并后整合定義為:兩個或多個公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術。王長征[24]根據能力理論將購并后整合定義為“購并雙方組織及其成員間通過企業能力的保護、轉移、擴散和積累創造價值的相互作用的過程”。本文在借鑒前人研究的基礎上，把“整合(Integration)”界定為購并企業在購并交易完成后把組織中各個部門、各個人的活動綜合并協調一致的過程，目的是促進購并后的組織成為一個功能性整體。但需要說明的是，本文是基于購并案例的調查研究，為了提高案例的實際研究價值，排除那些借殼上市、企業內重組等特殊形式，或是純粹以獲得資源(如為了獲得土地使用權)為目的的購并案例。

2.整合要素的維度劃分

(1)戰略整合。

本研究主要借鑒Thompson Strickland[25]的觀點，將戰略整合界定為匯集全體員工的心智，認真考察市場和競爭的現實，明確討論危機與機遇，在此基礎上建立企業的遠景規劃和奮斗目標，戰略整合體系主要包括企業使命與目標、企業總體戰略、企業經營戰略及職能戰略整合。①企業使命和目標整合。購并企業管理整合的首要任務是企業使命和目標的整合，這一工作開始于購并交易之前。企業的使命和目標具有極強的個性，使企業擁有獨特的形象和發展道路，確定企業的發展方向。②企業總體戰略整合。企業總體戰略，是對企業全局的長遠性謀劃，主要是解決企業的經營范圍、方向和發展道路問題。由于購并后企業所面對的內外部條件都發生了變化，要保持企業與外部環境的動態平衡，必須對購并企業雙方的總體戰略進行整合，把目標公司目前運行狀況及正在出現的新機會和潛在威脅納入戰略調整的考慮之內。企業總體戰略整合，簡單地說，就是購并企業與目標企業合并以后總體戰略的調整、融合與重構。③企業經營戰略整合。企業經營戰略是根據企業的總體戰略而對企業生產經營活動所做的謀劃，主要是解決如何在特定的產業或市場中去參與競爭，改善自身的競爭地位，贏得競爭優勢。所以，實際上是一種競爭戰略。而企業經營戰略整合，簡單地說，就是購并企業與目標企業合并后經營戰略的調整、融合與重構。④企業職能戰略整合，是指在企業總體戰略和經營戰略指導下，由各職能系統分別制定的戰略整合，包括產品戰略整合、市場營銷戰略整合、生產戰略整合、研究與開發戰略整合、財務戰略整合等。

(2)組織整合。

組織整合還沒有一個確定的概念。本研究主要借鑒Larsson Finkelstein[16]等人的觀點，將組織整合界定為購并后組織如何將雙方互不相容、互不協調的組織體系資源，包括組織結構、組織流程、管理制度等要素進行有效的協調、融合乃至創新，重新設計建構出新的機構框架與制度規范，從而保證購并后企業協調、靈活、高效的運轉，并最終實現企業長期發展的目標。從定義中可以看出，組織整合主要包括組織結構、組織流程、管理制度三個要素。

(3)人力資源整合。

人事的整合要匹配購并后整合戰略設計的總體需求，如何調動公司主體的主動性、創造性，實現購并雙方員工滿意的漸次文化趨同，成為人事整合的主要內容。Charman[26]將人力資源整合界定為組織通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、愿景、價值觀等方面進行相互磨合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。本研究采用了此定義，并在此基礎上，進一步參考了Birkinshaw et al[10]、Tetenbaum[9]等學者的觀點，將人力資源整合劃分為人員配備、組織培訓、溝通機制、績效薪酬管理四個要素。

(4)文化整合。

本研究根據Amason Schweiger[8]的觀點，把文化整合界定為通過購并與被購并企業間組織文化的磨合和新型組織文化的培養使購并雙方企業文化有效地融為一體，從而有效地規避矛盾和沖突的過程，并在此基礎上，進一步參考了美國密歇根大學Denison[27]教授的“文化與有效性模型”，將文化分為使命(mission)、參與性(involvement)、一致性(consistency)和適應性(adaptability)四個文化特質，并在此劃分上對文化整合進行分析。

(三)研究樣本

1.購并案例的選擇

(1)購并案例初步選擇。根據由全國工商聯購并公會、全球購并研究中心選出的中國“十大購并事件”，找出2000—2006年期間國內所發生的十大購并事件，初步選出有代表性的購并案例70例。需要說明的是，由于近期發生的購并案例還很難考察其具體的整合情況，為了能夠較深入地分析案例購并后的整合活動，不把近兩年(即2007、2008年)的案例歸為研究范疇之列。

(2)購并案例進一步的細化篩選。以CNKI(中國期刊全文數據庫)、中國重要會議論文集數據庫、中國重要報紙全文數據庫為檢索范圍，搜索時先鍵入購并企業名稱，并在此基礎上鍵入被購并企業名。找出報道各案例的相關文章。我們視其相關文章總數大于10的為有學術價值的案例或適于學術研究的案例;并在此基礎上，排除那些借殼上市、企業內重組等特殊形式，或是純粹以獲得資源(如為了獲得土地使用權)為目的的購并案例，當購并方企業發生過多次購并行為時，僅選擇其中最具代表性的一次購并作為研究對象，精選出購并案例17例(如表1所示)。我們發現，最終這17個購并后整合案例絕大多數都是橫向購并，這也反映出國內學術界和企業界對于橫向購并的關注度較高。

2.案例基礎上的樣本文獻選擇

(1)數據庫的選取及其檢索方式。作者以CNKI(中國期刊全文數據庫)、中國重要會議論文集數據庫、中國重要報紙全文數據庫為檢索范圍，分別在三大數據庫中鍵入購并企業雙方的名稱(簡稱)，以模糊查詢(如:購并、并購等字樣不加以區分)的方式進行檢索，盡可能地將相關內容包括在內。

(2)樣本文獻的時間標準。在所有文章中選出其發表時間在購并時間之后的文章，以排除預測性質的文章，加強客觀性。并在此基礎之上，本研究借鑒了Birkinshaw et al[10]和Marks Mirvis[28]等多位研究者的觀點，將交易完成時間截止為2006年12月31日之前的購并案例作為研究對象。

(3)樣本文獻的內容標準。選出與主體相關并對購并后整合有詳細論述的文章。尤其需要說明的是，鑒于報刊自身的特殊性，我們把對案例事件報道篇幅少于一篇的視為例行性的報道，不被列入樣本范疇;而把那些報道篇幅大于一篇的報刊視為有針對性的、具有參考價值的文章，再根據內容與主題的相關性來確定是否被作為研究樣本。

經過仔細篩選，最終遴選出的樣本文獻為49篇。

三、基于案例購并后的整合分析與討論

本研究在對案例進行初步分析的基礎上，依據上文中對戰略整合、組織整合、人力資源整合、文化整合四個概念的界定及其維度劃分，以本文所選案例相關文章為樣本，進行進一步的統計分析。該部分研究工作主要是以內容分析為主要研究方法，針對案例相關文章進行深入地解析，提取各樣本文獻中的理論觀點及其核心思想，并在此基礎上提煉成理論元，對其進行編碼、統計、分析(如表2所示)。

在表2的統計結果上，以購并的境遇屬性為基礎，我們做了進一步的分析(如圖1所示)。

雖然國內購并與跨國購并后整合的各要素比重不同，但是戰略整合都是其中最為重要的因素。由調查樣本顯示，分別有36%的國內購并和32%的跨國購并因戰略整合的成功與否而直接導致了購并的成敗。由此，戰略整合是各企業購并后整合過程中最重要的工作。其次，在國內購并的案例研究中，有28%的企業在整合過程中受到文化差異的影響，而跨國購并則高達34%。可見，跨國購并因地域民俗的區別表現出了極大的文化差異性，企業面臨的是國家文化與企業文化雙重差異性的整合。面對中外企業的差異及多元文化的摩擦與碰撞，如何使雙方“摩擦”出智慧的火花而不是斗爭的火星，“碰撞”出積極的創造力而不是消極的內耗力，是文化整合的關鍵所在。因此，文化整合不僅是影響跨國購并后整合的關鍵因素，同時也成為了在購并后整合過程中最困難的任務。

在此基礎上，我們又對購并案例企業的行業屬性進行了剖析(如圖2所示)。

在這里需要說明的是，本研究中的購并案例行業劃分是根據《國民經濟行業分類》(GB/T4754―2002)制定的三次產業劃分的規定進行的，包括:零售業，制造業，信息傳輸、計算機服務和軟件業，金融業以及房地產業。

根據統計數據可以看出，行業不同導致購并后整合的重點也不盡相同。例如，零售業在購并后整合過程中，人力資源整合對其影響度為44%，文化整合則高達56%，而其它因素總和還不到10%，這充分說明了企業文化和人力資源方面的整合對該行業企業的重要性。信息傳輸、計算機服務和軟件業來說，戰略整合與文化整合的影響度占到了41%和34%，該行業的企業購并后整合過程中，購并雙方戰略的匹配性問題是價值創造的關鍵所在，它將直接影響購并后企業的經營方向與經營范圍。再如金融業，組織、人力、文化的整合都是十分重要的。其中，人力資源整合是在這三個因素中更加凸顯的一個。TCL與聯想兩個國內知名企業在面臨同樣的跨國購并后整合過程中，對人力資源整合的重視程度所導致的截然相反的整合效果足以說明該要素的重要性。在房地產行業的統計中，戰略和組織的整合都是關鍵的影響因素，尤其是組織整合，高達42%的比例使其在該行業企業的購并整合過程中顯得更加重要。但遺憾的是該因素經常是一個在購并之后被企業忽視的因素，華源公司就是一個因此導致購并失敗的典型案例。因此，我們必須要在購并后整合過程中給予組織整合足夠的重視。

為了能夠更加系統全面地了解我國企業購并后整合的特點，我們按購并案例的年代屬性再次進行了統計分析(如圖3所示)。

研究表明，購并企業在整合的過程中，文化整合的作用越顯突出，同時也越來越受到了人們的關注。像聯想、英博、美國AB、花旗等諸多企業都在其購并后整合過程中給予了足夠多的重視，也取得了顯著的效果。但也有不少企業如上汽購并韓國雙龍、美國柯達購并樂凱等，因文化整合的失敗而影響了整體購并活動。可見，文化整合，尤其是跨國購并企業的文化整合，是整個整合過程中的重中之重。

四、總結與評論

本研究通過對精選出的17例購并后整合案例企業活動的持續觀察，以及對相關文獻的深入分析，統計歸結出了各個案例購并后整合的工作重點(如表3所示)。

從表3中我們可以看出，各大企業在購并后的整合重點雖然各不相同，但主要集中在戰略整合、組織整合、人力資源整合、文化整合等四個方面，這不僅表明企業購并后的整合活動是一個連續動態的過程，需要從多角度、多領域綜合分析，同時也充分驗證了本文提出的購并后整合的四維度影響因素框架，企業在實施購并后整合的過程中，應該充分重視這四個因素的作用。

本研究精選了2000年以來國內所發生的17宗重大購并案例，無論是企業本身還是購并事件，都是耳熟能詳而又極具研究價值。我們抱著學習與探究的態度，試圖從近年來我國發生的經典購并案例中挖掘一些值得思考與借鑒的東西，旨在探討理論焦點的同時，也能為我國企業的管理實踐提供一些操作性的實踐借鑒。

五、中國企業購并后整合管理的改進建議及其對策

(一)基于目標維度的購并后戰略整合對策

對企業來說，購并本身是一種謀求長遠發展的戰略行為，但合并后的企業既不是原企業的“克隆”，也不是兩企業的簡單疊加，事實上是一個新系統、新企業的誕生，這就必然要有新的戰略。但這種通過購并形成的新企業遠非同于一個新設立的企業，從戰略的角度來看，更多的是體現在購并雙方戰略的整合，而非新戰略的制定。

在企業購并之初，購并企業雙方通常會在購并后企業的宗旨、使命以及目標等戰略意圖上達成共識，并逐步轉變成包括購并目標企業在內的所有組織成員共享的組織愿景。因此，購并后的戰略整合主要以總體戰略、經營戰略和職能戰略三個戰略的整合為主。

1.整合購并雙方企業的總體戰略

企業總體戰略，是對企業全局的長遠性謀劃，主要是解決企業的經營范圍、方向和發展道路問題。由于購并后企業所面對的內外部條件都發生了變化，要保持企業與外部環境的動態平衡，必須對購并企業雙方的總體戰略進行整合，把目標公司目前運行狀況及正在出現的新機會和潛在威脅納入戰略調整的考慮之內。南汽正是在對公司的內外部環境分析基礎上，做出購并羅孚公司的戰略選擇。借助羅孚公司的品牌和高檔轎車的生產線和發動機研發平臺等外部資源，彌補了本公司在中高檔轎車生產核心技術及品牌建設上的不足。同時按照“建設兩個基地，開拓兩個市場”的總體發展思路，借助于羅孚公司MG品牌和銷售渠道實施品牌國際化戰略。

2.整合購并雙方企業的經營戰略

企業經營戰略是根據企業的總體戰略而對企業生產經營活動所做的謀劃，主要是解決如何在特定的產業或市場中去參與競爭，改善自身的競爭地位，贏得競爭優勢。2004年的十大外資購并案之亞馬遜收購卓越，在其購并后整合中的經營模式改變一直備受關注。卓越網的“精品路線”，被亞馬遜的“大而全”所取代。卓越網經營模式的變動、亞馬遜的介入或許會重新界定未來中國B2C電子商務領城的競爭格局。

3.整合購并雙方企業的職能戰略

企業職能戰略是在企業總體戰略和經營戰略指導下，由各職能系統分別制定的戰略，包括產品戰略、市場營銷戰略、生產戰略、研究與開發戰略、人力資源戰略、財務戰略等。華菱管線(000932)大股東，湖南華菱鋼鐵集團公司董事長李效偉稱，在安賽洛—米塔爾牽手華菱管線伊始，在產品戰略以及研究與開發戰略整合方面，安賽洛—米塔爾派來了技術總監，到目前為止已經取得了六大技術突破，包括研制成功高強度高性能的F級造船板;硅鋼、汽車用彈簧鋼、切削鋼等進展順利，產品檔次和附加值提升明顯，并獲得多項核心技術。同時，公司生產的管線鋼也已出口中東迪拜，公司還計劃開發鋼聯線。“規模上我們已經進入中國十大鋼企行列，我們還要往高端、精品方向努力。”另外，在原料協同采購和產品全球銷售上即在市場營銷戰略整合方面，華菱管線也嘗到了甜頭。李效偉介紹說，安賽洛—米塔爾公司已把華菱管線納入其全球采購系統，每年向華菱管線提供300萬噸以上直供礦，為公司節省了采購成本幾千萬美元。米塔爾鋼鐵公司還將利用遍布全球的銷售網絡，代理銷售華菱管線產品，并利用其知識管理系統提高華菱管線的管理水平。

(二)基于結構維度的購并后組織整合對策

Chevriere[29]認為，在企業購并后整合的實施過程中，組織結構是其中需要考慮的主要因素之一。忽視組織整合，會給企業購并帶來障礙，甚至會導致購并的失敗。華源公司就是一個典型的案例，華源公司經過多次購并，實則有購并無重組，造成組織結構失衡，公司層層控股，管理鏈條過長，使個別企業的突發事件對整個集團產生不良影響。具體來說，應該如何進行組織整合呢?

1.妥善解決集權與分權、管理層次與管理幅度兩對矛盾

企業購并后必須根據企業購并戰略，購并的類型和特點，解決好管理中的集權和分權問題，設計好適應的管理層次及其相應的控制范圍。管理層次的選擇主要有兩種模式:一種是具有較少管理層次而具有相對寬廣的控制范圍的扁平組織結構;另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對狹小的高聳型組織結構。扁平型組織結構相對企業規模有較少的層次，而高聳型則反之。

企業購并后管理層次的設定是由管理幅度原理、企業購并戰略，以及企業管理手段水平共同決定的，而購并戰略和企業的行業性質尤為重要。例如一個制造行業的企業常常通過低成本戰略來降低成本，提高生產率及市場價格競爭力。因此，其購并戰略目標多是實現規模經濟，在購并后組織結構整合過程中宜選擇高聳型多層次的組織結構類型，這種多層次的組織結構使各個層次具有嚴格區分的特權和職責，分工細、專業化高、管理人員容易對資源實施有效控制，管理和生產效率均高。有些企業的外部環境變化頻繁、決策工作量大且時效性強，必須分散決策，簡化決策程序。因此，宜選擇扁平型組織結構。

2.明確任務，實行目標管理

企業購并后的層次設定之后，接下來的工作就是部門劃分，由各個部門分別承擔不同的任務。企業購并后，不僅企業的資金、人員增加，由企業購并戰略決定的任務也有所變化，還有管理方式的變化和管理方法的改進，都要求重新設置部門，撤消已經不適應的部門，重組新的部門，合并或分解部分部門。這個過程實質上也是系統管理方式的組建過程，購并企業應該讓具體化展開的組織目標成為組織每個成員，每個層次、部門的行為方向和激勵，建立起一套有效的目標管理體系。

花旗公司在這一點上做的很好，使其在購并廣發行后的組織整合過程中取得了很好的效果。在向廣發行植入自己的企業文化之前，花旗首先確定了廣發行的高級管理團隊和組織架構。在廣發行的新管理組織架構的高級管理團隊初步擬定名單中，除了分行行長及首席代表之外，這個高級管理團隊一共有21人，其中11人來自花旗集團。審視調整后的組織架構和高管名單可以發現，花旗在力求溫和改造廣發行的同時，仍試圖將“要害部門”的話語權掌握在自己手中。新的組織架構設計已經打破國內銀行業普遍存在的總、分行之間“部門銀行”的模式，更傾向于國際銀行業所推崇的、也是花旗銀行所擅長的垂直化管理。以風險管理部為例，據悉，風險管理部將成為一個獨立的部門，由現有的信貸管理、信貸審查、資產管理部組成。這三個部門的主管向副行長兼風險管理主管岱默奇匯報。另外，風險管理部還將組建兩個新的部門，即個人客戶風險控制部和流動性及市場風險部。顯然花旗希望通過這樣的垂直化管理模式，實現“改善并提升廣發行風險管理和內部控制，對信息技術基礎設施進行升級、同時深入發展客戶服務和產品創新”的承諾。

(三)基于行為維度的人力資源整合策略

美國購并專家Krallinger[30]的研究表明:對于企業購并，從事后分析來看，只有大約35%的兼并和收購達到了預期目標。而其中人力資本因素成為企業購并能否成功的關鍵因素。因此企業在購并的過程中必須要注重人力資源的整合，其中最重要的就在于能否留住雙方特別是目標公司的關鍵人才。

1.高層管理人員的整合

美國管理大師德魯克在購并成功的五要素中指出，公司高層管理人員任免是否得當是購并成功的關鍵。選派具有專業管理才能、忠誠購并方的主管人員是實現整合的關鍵。如果購并方對目標公司經營業務不熟悉，又找不到合適的主管，則應繼續留用目標公司主管。麥肯錫咨詢公司一個調查發現，約有85%購并方留用了目標公司經理人員。從TTE(TCL與法國湯姆遜(Thomson)公司共同組建TCL湯姆遜電子有限公司，簡稱TTE)董事會及管理團隊的構成來看，TCL方面占了大多數。這種安排有利于TCL戰略決策的貫徹和執行，但未必有利于TCL的國際化進程。而從高管層面上看，在聯想與IBM整合的過程中已經做好了準備。目前公司高級副總裁以上的高管多達21位，其中有14人是外國人，他們分別來自戴爾、IBM和其他外企。不同公司的精英匯聚到一起，是聯想公司的一筆寶貴財富。

2.中、底層員工的整合

穩定和充分發揮目標企業的技術與管理骨干，是員工隊伍整合的重點。國外研究表明，購并后很快離開的絕大部分是技術、管理專門人才。因此在過渡與整合階段，應采取切實措施穩定和留住那些對企業未來發展至關重要的人才。即使要購并后人員冗余，需要裁員，也要慎重。被購并企業的工廠可能遍布全球多個國家，對這些工廠的裁員甚至關閉，要遵守當地的勞動法律、法規，即使裁員，也要按照當地的規定，給予補償。

聯想集團在購并過程中，認識到如何進行人力資源整合、如何安排被購并企業當中的員工是購并能否成功的重要因素。其對IBM個人電腦事業員工的承諾是不因為購并解雇任何一名員工，并宣稱被購并部分的員工薪酬三年內保持不變。正如一位管理咨詢師所說，“薪酬和位置是購并早期員工最為關心的問題”。聯想集團員工安排策略最基本的一步，給IBM個人電腦事業部的員工吃了一顆定心丸。員工隊伍穩定是購并之后企業整合成功的基礎。2004年12月9日，聯想集團控股主席柳傳志、IBM高級副總裁Mr.John Joyce、聯想集團董事長楊元慶等都毫無例外地提到了人力資源整合問題，表明了高層管理對人力資源整合的重視程度，而高層管理者的重視是對員工最好的安撫。

(四)基于過程維度的購并后文化整合對策

有著名的學者認為，購并后整合過程中的文化風險有兩類:一類是對收購企業和被收購企業之間文化對立和距離的測定，另一類是阻礙兩種企業文化有效融合的能力。為了化解這兩種風險，使購并后的企業能夠很好地進行文化整合，我們必須要重視以下兩方面問題的解決:第一類風險就是要求我們對兩個企業進行企業文化分析，第二類風險要求我們提高文化整合的能力。

1.文化分析

企業購并后的文化整合，應從文化分析入手。要收集原目標企業和購并企業文化信息，在此基礎上進行分析。在分析時，還要注重對兩家企業思想領袖和中高層主管的價值觀、管理風格及員工的行為準則進行對比，以發掘顯性沖突與潛在沖突和風險。在完成以上分析后，估量對方企業的文化是否能與本企業的文化相容共存然后進行文化定位，現代社會任何一個成熟的企業都有自己深刻的文化內涵。萬科的企業文化個人色彩極濃，雖然王石于1999年辭去了萬科總經理職務，但他對萬科領導層仍有巨大的影響力，甚至重大決策仍然要由他拍板。這種企業文化個人色彩濃厚是中國目前大多數民營、集體企業的通病，甚至有國有企業背景的華遠也有任志強個人的烙印;而華潤集團作為中國最早在香港上市的華資公司，其經營管理理念早已融入了國際化色彩，企業領導人的個人色彩較淡，其業務發展和資本運作主要按市場規律辦事，這兩種本質不同的企業文化的整合必然會碰撞出火花。

2.文化整合

(1)建立解決沖突的部門。

可以成立專門的部門，去應對和解決每一個文化沖突的問題。聯想確立了“坦誠、尊敬、妥協”的文化整合指導思想，由以前聯想的人力資源的VP和以前PCD人力資源的VP領導，很多高級管理者參加。通過小組進行統一領導，明確文化的整合目標、制定整合措施、完善整合控制。

(2)企業領導層應致力于新的企業文化模式的塑造。

企業的領導者因其知識水平與知識結構、經驗閱歷的不同，導致他們在經營管理時的價值觀、經營哲學、行為準則等也會不盡相同，而且他們在管理中又會無形之中將個人的經營哲學形成企業理念，這樣，不同的領導者會塑造出不同的企業文化模式。隨著購并后企業領導者的變更，必然相應地會引起企業文化的調整。企業領導層應致力于新的企業文化模式的塑造。聯想與IBM的文化沖突，也是既有美國文化(西方文化)與中國文化(東方文化)的沖突，又有聯想文化與IBM文化的沖突。如何跨越東西方文化的鴻溝，融合雙方優秀的企業文化因素，形成新的企業文化是聯想未來面臨的極大挑戰。為了減少文化差異，增加交流，新聯想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯想采用國際通用語言——英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、CEO的磨合，現在聯想的兩位高層磨合得很好。但文化整合是個長期的過程，需要企業付出時間和耐心，需要購并雙方高層以及雙方員工的溝通、妥協，切不可操之過急。

(3)注重購并企業與目標企業間的溝通與學習。

溝通是企業文化融合的前提，如果是跨國購并，在溝通之前還要先確定溝通的語言。要促進目標企業與購并企業員工間互相學習，雙方都應該摒棄各自的自大心理，加強相互間文化的交流，吸收對方的精華，形成更為優秀的企業文化。華潤購并華源就是這方面的典型案例。購并后的企業認識到文化乃是企業長遠發展之基石。因此，他們非常注重文化方面的整合。為重組華源集團已經投入了24億元人民幣的華潤集團，在華源內部開展了一場思想整風運動——讓華源集團員工接受“行動學習”培訓，通過這場頭腦風暴使華源上下進一步認識理解華潤，繼而為融入華潤和對接華潤做思想準備。

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(責任編輯:于振榮)