母子公司文化控制影響因素研究

摘要：母子公司體制已經成為企業集團最重要的組織形式。在復雜多變的經濟環境中，隨著企業集團規模和數量的不斷擴大，子公司各自為政，母子公司整體缺乏凝聚力已經成為母子公司管理控制中的焦點和難點之一。在母子公司控制中，存在一種不同于正式官僚控制機制的非正式控制機制——文化控制，它是母公司利用企業的遠景、共享的信念控制子公司的手段。本文以山東省企業集團中的母子公司作為研究對象，采用問卷調查的研究方法，從管理不確定性理論、資源互賴理論和組織領導人人格特質理論三個角度選取變量，探討影響文化控制實施的因素。結果表明，當母公司文化強大，子公司的外部環境不確定性程度較高時，文化控制就成為母公司有效控制子公司的強有力手段。

關鍵詞：母子公司；官僚控制；文化控制；企業文化強度

中圖分類號：F270．7文獻標識碼：A文章編號：1000－176X（2009）01－0099－07

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1引言

1990年代以來，以母子公司為主體的中國企業集團得到迅猛發展。母公司對子公司的管理控制問題也越來越受關注。

浙江大學郭培民 ^[1]通過對109家企業集團的調研發現，目前國內母子公司管理中主要存在以下問題：母公司對子公司的管理失控，子公司各自為政，母子公司間缺乏合作和交流，母子公司整體缺乏凝聚力。母公司僅僅依靠加強對有形要素的控制顯然無法完全解決上述問題。因為每一個公司在成長過程中有意無意的都會形成自己的文化和傳統，有自己的價值觀和行為準則，這些是不會隨著企業所有權的更迭、管理者的更替輕易改變的。在很大程度上，正是母子公司間企業文化的差異導致了上述問題的出現。

國外學者早已經認識到母子公司間的文化差異是影響母公司管理控制子公司的重要因素^[2-5]。正如Ghoshal Moran 的發現，大公司在內部組織的運行過程中，基本上不使用激勵和控制機制，而是致力于構建一個“共同的氣氛”，這一氛圍不僅作為協調控制機制發揮作用，而且廣泛的影響了雇員的價值和雄心^[5]。國內還鮮有研究關注母公司企業文化在母子公司管理控制中的作用。而事實上，一旦在母子公司間形成共同的價值觀念和行為規范，實現文化控制，就能實現母子公司間的主動協調和協作，大大降低控制成本，這是本文立意研究文化控制的重要現實意義。

一、相關文獻述評

（一）文化控制的內涵

控制的核心是監控過程。Ouchi指出，只有兩個現象能被監控和評估，即行為和結果^[1]。但是當結果不容易測量，行為也不容易監控時候，Edstrom和Galbraith指出了第三種控制模式的存在：社會化控制。社會化是指透過共同的價值觀與文化，通過教育、培訓、母公司控制子公司的關鍵職位等方式，使子公司逐漸朝母公司期望的方向前進，即將子公司社會化（socialized）了^[2]。

有學者發現，在日本的跨國公司中采用了一種“文化控制”取代了“官僚控制”。官僚控制指的是組織中常用的正式化的、外生的控制方式，如：明確的職責劃分、統一的規章制度和嚴格的流程控制等^[3]。而文化控制的特點是組織上下具有一致的價值觀和行為目標，管理者給成員長期甚至終身合同，員工對組織具有很高的忠誠度^[4]。文化控制強調的是一種非正式的、員工內生的自我控制^[5]。

Martinez Jarillo回顧了80多個研究成果后將控制機制分為正式控制機制和非正式控制機制。其中，非正式控制機制隱含了非正式溝通的方面，同時包含跨部門關系的協調，通過成立任務小組、委員會等來進行管理控制。另外屬于非正式控制機制中的一個重要的方面就是社會化控制，也就是通過訓練、輪調、職業生涯規劃等制度，建立組織成員所能共同認可的組織文化與共同接受的策略性目標與價值觀^[3]。文化控制屬非正式控制機制。 

筆者認為，文化控制是指利用企業的遠景、共同信念來管理子公司。此種控制的權威與權力屬于不正式的、內隱的控制方式，給成員的指示是整體的、而非特定的^[4]。文化控制、非正式控制和社會化控制具有大致相同的內涵。

2．2 文化控制與正式官僚行政控制的區別

文化控制之所以被關注，是因為學者們在研究中發現正式的官僚行政控制系統不能涵蓋組織中全部管理控制的內容。甚至還有學者指出在正式的官僚行政控制系統中，員工整天面對的是冰冷的機器和嚴格枯燥的制度，這種系統缺乏對人的關愛和理解，因此遇到了前所未有的危機，而文化控制被認為是最后一種有力的控制手段^[7]。CarolAxtellRay（1986）指出：官僚行政控制與文化控制的內在差別在于對人性的假設不同。官僚行政控制把人看作“理性人”、“經濟人”，認為人是受利益驅動而富有競爭性的；文化控制則把人看作富有愛心和情感的，追求歸屬感的“社會人”和“自我實現的人”^[7]。

而Wilkins Ouchi (1983)^[10]認為為了實現交易雙方的相對公平所采取的任何行動或花費的所有費用都是交易成本。官僚行政控制是通過雙方簽訂一個合同來互相約束，從而降低交易成本。然而這個合同不可能是完美的，當環境變得復雜，出現了合同中沒有規定的事項時，官僚行政控制系統不能發揮作用。而文化控制降低交易費用的機理與官僚行政控制不同。它能使交易雙方相信，從長遠目標看交易是公平的，雙方的目標是一致的。因此，文化控制能夠應付非常復雜和不確定的環境。但是二位學者同時也指出文化控制需要組織成員高度共享企業文化和價值觀念，耗費時間長，成本高。這是從交易成本理論的角度解釋了文化控制與正式官僚行政控制在應用條件上的區別。

Jaeger（1983）^[11]系統的論述了文化控制作為一種跨國公司控制其海外子公司的手段并進行了相應的實證研究。他對文化控制與正式官僚行政控制的區別的論述也是比較系統全面的，他從組織管理控制的內容——選聘、培訓和監控等方面對上述二者做了總結。本文以Jaeger（1983）的觀點為藍本，采用下表將二者的區別概括。

選聘具備所需工作技能，能接受并遵守組織的各項規章制度，選聘的過程相當程式化選聘尤為重要。不僅要具備所需工作技能，還要認同組織的文化和價值觀

培訓程式化：學習本崗位的各項明確的技能和規章制度不僅要學習各項規章制度，還必須接受高強度的組織文化和價值觀的灌輸，并成為組織控制系統（自我控制）中的一員

監控按照規章制度和既定計劃考核員工的行為和績效，并作為獎懲的基礎工作績效是通過人們相互的接觸和了解來考核的，共有的文化成為員工行為的一個強大向導

資料來源：根據Jaeger．The Transfer of Organizational Culture Overseas: An Appriach to Control in the Multinational Corporation［J］．Journal of International Business Stdies， Fall，1983:91-114整理

（二）文化控制的強度體現

文化控制的作用已經得到了廣泛認同。學者們認為下述措施將會有力提高文化控制的強度：

1．外派經理人員轉移和傳播母公司文化

公司的領導人會對公司的文化產生重要影響。領導者的言行會引導下屬的行為。如果管理人員說的話可靠，并在表達方面前后一致，該團隊的成員就會對什么重要形成一致的期望。當這個一致意見也受到獎勵時，明確的準則也就形成了^[5]。

因此，跨國公司在子公司成立之初或者發展過程中，大量使用外派人員。母公司將外派經理人員分布于子公司的中上層，而這些外派經理往往在母公司工作多年，已經接受了公司的價值觀文化。由于經理層作為子公司的領導者，對整個子公司的企業文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經理可以實現母公司原有價值觀文化的擴散，促使子公司成員和母公司有共同的價值觀、行為規范、目標^[2]。

2．對新員工的文化要求和培養

由于文化控制強調組織傳統的一貫性，所以文化控制更強調組織成員來源的相似性和可靠性^[6]。因此，在文化控制作為首要控制手段的子公司里，在選拔新成員時傾向于選擇與現有成員相似背景的員工（如：親戚、同學等），這將大大降低文化方面的培訓成本。許多大企業對商學院的支持以及對公司大學的投資，很大程度上源于他們相信他們必須發展一個高度專業化的執行核心，享有共同的公司文化和管理方法，以在世界范圍內的運營中保持足夠的整體性和控制力。母公司在子公司新員工的錄用前會執行多重的評估，以確定是否符合其價值觀，或者可以加以培養，以保證公司文化、政策和工作程序的一體化。

3．跨文化培訓

跨文化培訓是為了加強企業員工對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通與理解，促使員工對新企業文化的認同。其內容包括對雙方現有文化差異的認識，對新企業文化的了解，員工的文化敏感性訓練，對跨文化溝通障礙及沖突的處理、跨文化語言的學習、地區環境的模擬等。通過相關知識的學習，使子公司員工增加對企業經營和公司現行決策的理解，促使他們對新企業文化的認同。跨文化培訓應采取多樣化的培訓形式，如專題講座、座談會、演講比賽、各種文化儀式等，同時應將常規培訓與環境的潛移默化相結合，將近期培訓與遠期培訓相結合。

4．加強交流與溝通

除了正式溝通外，此處強調非正式溝通對實施文化控制的重要作用。Bartlett Ghoshal發現在實施社會化（文化）控制的歐洲公司和日本公司中，通常借助于母子公司經理人之間良好的私人關系進行控制^[7]。ODonnel認為透過垂直整合機制、水平整合機制兩種社會控制機制可使子公司產生組織認同和共享價值觀^[8]。垂直整合機制是指母子公司間的管理者的各種形式的溝通和接觸，其目的是使母子公司能互相了解，建立共同的目標和價值觀，包括總部派遣、培訓等。水平整合機制是促進不同子公司間管理者的溝通與接觸，其目的是使子公司明確各自的角色和其他子公司的角色，更好地協作。母公司應多利用會議、培訓、聚會等形式，為各子公司經理人提供相互交流的機會。或是利用不同單位間委員會、臨時任務小組或永久性團隊等使子公司經理人了解其特殊的角色和其它子公司的角色，增強子公司與之間的相互了解與接觸，有助于促進子公司之間的協調與合作，有助于聯合決策。

5．在子公司中建立相應的規章制度 

文化控制的實施離不了正式控制手段的協助。制度化是創建“執行文化”，將文化理念轉化為員工自覺行為的關鍵^[9]。所謂制度化就是把企業倡導的價值觀轉化為具有操作性的管理制度的過程。價值觀必須要轉化為制度，這是因為：企業價值觀是管理制度創新的直接依據而管理制度是審視價值觀合理性的尺度。價值觀與管理制度是一個問題的兩個方面，價值觀只有轉化為管理制度才具有生命力，同時，任何管理制度都是在某種具體的價值觀的指導下制定的，因而都有文化的蘊含。員工首先接受、認知企業的制度，然后產生情感，積極的情感產生積極的行動，積極的行動使制度他律變為文化自律。如果制度能夠被員工普遍認同，那么，制度就內化為員工的傳統或文化。

可以推斷，如果母公司在對子公司的管理控制中重視采用上述措施，必將推動母公司文化在子公司的傳播，即加強了對子公司文化控制的強度。

二、影響文化控制的因素分析

文化控制是組織控制的一種方式，因此研究影響文化控制的因素首先要考察影響組織控制的因素。有關組織控制的研究大多以信息處理觀點（也稱管理不確定性觀點）為基礎，主要以組織設計所使用的信息處理觀念及不確定性做為影響組織設計的變量進行研究。就信息處理觀點而言，組織設計的目的，在于提供能滿足組織信息處理需求的組織設計，而決定組織信息處理需求的因素，以能對組織帶來不確定性的內外因素為主，一般指的是環境、策略、規模、技術等^[10]。而也有學者認為一般組織控制的研究有很大缺失，未解釋有些母公司為何不考慮其它因素而對某些子公司施以嚴密控制，對有些子公司卻控制很少，甚至不控制。為此，他們以資源依賴觀點進行解釋。他們認為子公司產出是母公司的一項資源，愈是重要的資源，母公司對它依賴愈深；依賴愈深，組織越會嚴密控制它^[11]。

還有學者認為研究組織控制須由心理學途徑確認組織主持人人格對組織控制的影響，甚至認為組織主持人人格才是影響組織結構、策略、控制形態及組織文化的最重要因素^[12]。

從筆者掌握的文獻看，對于影響母子公司控制因素的研究尚不完善。本文參考上述三種觀點選取主要影響因素。

（一）基于管理不確定性理論選取的因素

1．子公司的外部環境

隨時間推移，環境的變化影響了跨國公司對控制（協調）機制的使用。Baliga 和 Jaeger在研究中將文化控制實施程度與母公司對子公司的委托授權程度緊密聯系。他們認為復雜環境引起組織成員不確定性提高，不確定性提高母公司委托授權程度，而較高授權可能出現內部人控制現象。文化控制較之其他控制手段，能夠使子公司經理人對母公司產生“道德承諾（moral commitment）”，提高他們對母公司的忠誠度，從而降低了控制成本 ^[13]。

文化控制能夠使母子公司在經營理念、戰略意圖、行為方式等方面保持一致，降低了母子公司間溝通成本，提高了子公司對母公司的響應速度^[7]。在母子公司文化控制過程中，如果子公司充分了解母公司企業文化并能夠遵從母公司管理、自覺維護母公司利益時，我們可以認為母公司對子公司的文化控制強度較高。

2．母公司的戰略

母子公司關系的確立必然是出于一定的戰略考慮。不同的集團戰略會對母子公司控制手段的選擇有影響。根據Rumelt對企業戰略的劃分，可以將其分為專業化戰略、主導型多元化戰略、關聯型多元化戰略和非關聯型多元化戰略四種^[14]。

采用專業化戰略的企業集團，其各個子公司之間的業務相同，母公司往往實施集中經營和統一管理。實施主導型多元化戰略的企業集團看似已實施多元化戰略，但生產經營重心仍是原主業，其它產品是從屬性的，生產分散性小，因此其管理控制手段與采用專業化戰略的集團差別不大。而在關聯多元化戰略下，母公司與子公司之間業務聯系密切，為實現集團協同效應和規模效應，母公司一方面需加強宏觀調控，另一方面也需充分調動子公司的積極性和主動性。因此，實施關聯多元化戰略的企業集團宜重視集團文化建設和對子公司的文化控制。實施非關聯型多元化戰略的企業集團內部成員企業在生產技術和經營業務上存在著很大差別，母公司對子公司的業務可能缺乏了解。為了防止子公司的“內部人控制”問題，母公司要加強文化控制，使子公司能自覺維護集團利益。而在子公司制度規范方面，可以保持其自主性，提高其積極性。

（二）基于資源互賴理論選取的因素

Chang 和Taylor在研究跨國公司控制問題時指出，跨國公司總部對子公司的控制需要較高的資源成本^[15]。因此，總部對于子公司的控制程度和控制類型將隨著該子公司相對于總部的重要程度而變化。

反映子公司對于總部重要性的一個衡量指標是子公司與總部或其它子公司之間的業務相關性^[15]。母子公司之間的業務相關性越高，交易數量通常也越多，總部將對該子公司實施更多控制。

另一個衡量子公司對于總部重要性的指標是母子公司間相互依賴程度^[15]。若子公司與總部的互賴程度越高，互動關系越密切，則總部越傾向采用社會化或文化控制^[16]。多國籍企業在高度國際相依賴的情況下，社會化控制機制可使子公司經理人認同企業價值觀，并引導經理人的合作行為^[8]。

（三）基于組織領導人人格理論選取的因素

組織領導人人格理論認為組織領導人人格是影響組織結構、戰略、控制模式及組織文化的最重要因素。早在1939年，美國的著名心理學家勒溫就指出不同領導風格對團體成員的工作績效和工作滿意度有不同影響。按勒溫領導風格理論將領導風格分為獨裁式、民主式和俱樂部式三種。獨裁式領導者注重工作目標和工作效率，對團隊成員不夠關心，被領導者與領導者之間的社會心理距離較大。民主式領導者注重鼓勵和協助團體成員，關心并滿足團體成員需要，營造一種民主與平等的氛圍，領導者與被領導者之間的社會心理距離較近。俱樂部式的領導者采取的是無政府主義領導方式，對工作和團體成員的需要都不夠重視，人際關系淡薄。而 Kets De Vries Miller研究發現，組織文化及由戰略、結構、控制模式所組成的組織構形（configuration）在本質上是組織領導人人格的一種反映^[17]。

（四）基于母子公司企業文化選取的因素

除上述因素外，由于文化控制必然與母子公司的文化相聯系，因此雙方的文化因素也須在考察之列。

1．母公司文化的強度

Schein認為，文化的強度體現在兩個方面：一是群體成員的同質性和穩定性；二是群體分享經驗的時間長度和深入程度^[18]。第一個方面反映的是群體成員價值觀念與行為規范的一致性，第二個方面反映的是Schein論述的企業文化生成的必要條件，即一個相對固定的人群共有一段歷史，會提高相互了解的程度和達成一致的程度，進而形成一致的行為方式和價值觀，促成組織的強勢文化。日本的終身雇用制就是維持一個長久穩定的文化環境的典范。仔細分析，Schein所提到的四個變量有內在邏輯關系：群體成員的穩定性主要指的是群體分享經驗的時間長度；群體成員的同質性則體現為群體分享經驗的深入程度。

而查爾斯#8226;奧雷利認為衡量文化強度的變量有兩個：成員的一致性和這種一致性的力度^[5]。成員的一致性指的是員工對企業文化的認可程度；一致性的力度指的是員工貫徹企業文化的程度，主要通過員工的行為方式來體現。只有組織成員對某一問題或觀念形成一致認識，并且這種一致的認識能被充分重視和理解時，才能形成強大的文化。查爾斯#8226;奧雷利也強調了Schein論及的群體分享經驗的深入程度和群體的同質性，可見這是企業文化強度的本質體現。母公司的文化越強，表明母公司對企業文化建設越重視，將更可能在子公司內推行文化控制。

2．母子公司的文化差異

母子公司文化差異體現在價值觀、經營觀、行為方式等方面的不同。雙方文化差異越小，文化控制越容易實施，效果也可能比較理想。如果母公司的文化與子公司的文化有嚴重的沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當這種文化被母公司高度重視并強力推行的時候^[19]。

影響文化控制的因素多樣而復雜，受調研時間和資源制約，本文僅從上述方面考察其對文化控制強度的影響。具體研究模型如圖1所示。

三、 研究設計與數據收集

（一）樣本選擇

本研究為探索型的應用研究，從問卷設計到回收，歷時五個月有余。在問卷設計與完善過程中，筆者當面訪談了海信、山東商業集團等十余家集團公司，一方面完善問卷設計，另一方面彌補問卷調查這種研究方法的不足。本研究以山東省內大中型集團和部分省外集團為研究母體。在符合要求的企業集團中，我們選取了母公司和該集團至少一個子公司作為調查對象，所選子公司由母公司絕對或相對控股。問卷均由母公司和子公司的總經理或其他主要負責人填寫。一共發放問卷200份，回收120份，問卷回收率60％。雖然調查活動范圍廣，但大多數集團還是通過現場填答或電話催收的方式回收問卷，因此回收率較高。其中有效問卷111份，有效回收率為55．5％。本次研究所使用的調查問卷主要采用李克特五點量表測量，采用正向計分方式，各項差異程度從高到低分別給予1—5分，并配合部分離散變量。本研究所用問卷分析工具為 SPSS11．5。

（二）信度和效度分析

本研究針對文化控制強度、子公司環境不確定性、子公司對母公司的重要性、母公司的文化強度、母子公司文化差異程度等層面分別進行因素分析。均以主成份分析法萃取其主要因素，再以各因素為單位，進行“Cronbach α”內部一致性分析以確認各因素的信度。萃取方法是取出特征值大于1的因素，再以最大變異法進行轉軸，將負荷量絕對值大于0．5以上者定為顯著負荷量，并且該因素負荷量與其它負荷量之間的差異需大于0．3，以決定每個因素所包含的題目，此外“Cronbach α”值需大于0．5。

四、數據分析

（一）回歸分析

本部分以子公司環境的不確定性程度（SIU）、子公司對母公司的重要性（P-SR）、母公司文化強度（PCS）和母子公司文化差異程度（P-SCD）為自變量，分析這四個變量對母公司文化控制強度（P-SCS）的影響。自變量和因變量的取值采用衡量變量的各指標的平均值， 正態檢驗結果顯示變量服從正態分布， 可以進行線性回歸分析。結果如表3所示。

通過表4可以發現PCS和SIU的β系數均為正數，代表二者對文化控制的影響是正向的，且β值越大，證明該因素的重要性越高，對因變量的影響程度越大。并且能初步構建以文化控制強度為因變量Y的回歸方程如下：

Y(文化控制強度)＝0．406＋0．590（母公司文化強度）＋0．263（子公司環境不確定性）

從表3中可以發現母公司的文化強度和子公司的環境不確定性這兩個變量的聯合解釋量已達42．6％，而所有影響因素的累計解釋量才為46．4％（通過強迫進入法回歸），可見，其余因素的解釋量較低。

因此，可以得出結論：當母公司文化強度大，且子公司環境不確定性高的時候會促成文化控制的高度使用。

（二）其他影響文化控制的因素的驗證

其他影響文化控制的因素，即母公司的戰略類型和母公司領導人的領導風格在問卷中以離散型變量出現，因此，采用單因素變量分析的方法檢驗。 

1．母公司的戰略類型對文化控制強度影響 

以母公司的戰略類型作為自變量，母公司對子公司采用文化控制的強度作為因變量，分析結果如表5、表6所示。

由方差分析可知，F值為6．984，在0．01的水平上顯著，即母公司對子公司行使不同戰略會顯著影響母公司對子公司的文化控制強度。經過進一步事后比較，可以看出關聯多元化戰略對文化控制的影響程度>主導型多元化戰略對文化控制的影響程度>專業化戰略對文化控制的影響程度>非關聯型多元化戰略對文化控制的影響程度，即母公司采取關聯多元化戰略較采用其他戰略時會更傾向于采用文化控制。

2．母公司領導人的領導風格對文化控制強度的影響

以母公司領導人的領導風格為自變量，母公司對子公司采用文化控制的強度作為因變量進行單因素分析，F值為0．44，不顯著，即文化控制強度在母公司不同領導風格間沒有明顯差異。

五、結論與不足

本文從母公司的角度出發，建議母公司在對子公司采用正式控制手段的同時，可以適當地采用文化控制手段，并通過實證研究筆者得到以下結論：

（1）當母公司的文化強度大，且子公司所處的環境不確定性強時，就會促使母公司高度采用文化控制。

（2）集團整體戰略會影響母公司對子公司文化控制的強度。其中，當母公司采用關聯多元化戰略時會更傾向于采用文化控制。但樣本一共只有111份，很有可能出現某種戰略類型企業個數小于30的情況，那么，此結論可能不太準確，僅供參考。

（3）母公司領導人的不同領導風格對文化控制強度沒有顯著影響。

由于對母公司采取的戰略類型和母公司的領導風格的調查沒有設計出合理的題目，而這兩個因素又可能對文化控制的強度有明顯影響，所以在問卷當中直接以離散型變量的形式出現，定義不甚清楚，影響了數據的可靠性，最終使得結果的準確性受到了影響，這是后續研究該著力解決的問題。

另外，本研究雖然取得了一定成果，但是有的學者卻認為問卷調查法不適合于企業文化方面的研究。因為組織文化，尤其是深層次的價值觀往往不會被人們直接說出，而是通過具體事例體現的。問卷不過是解釋了作者的偏見，是研究者意圖的體現，很難揭示文化的本質，客觀性和可靠性值得懷疑^[23]。從這種觀點看本研究也不可避免地存在這一問題。例如，本研究采用組織成員的一致性和這種一致性的強度來衡量企業文化的強度，不能定量化，在實際調研中各企業對于企業文化強度的判斷也是相對主觀的。因此，后續研究應該配合Schein提倡的“深度訪談”［23］或“參與闡釋”［23］的方法，盡量挖掘研究對象深層的文化內涵。

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（責任編輯：于振榮）

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。”