動機理論的運用與高校教學管理人員激勵機制的探討

摘要：本文作者結合當代動機理論，探討當前高校教學管理人員激勵機制存在的問題。并通過對問題分析提出提高高校教學管理人員工作積極性的一些措施。

關鍵詞：動機理論 教學管理人員 激勵機制

教學與管理是相輔相成的，教學是管理的主體，管理為教學服務。因此，做好占高校管理主要部分的教學管理工作是保證教學工作正常運轉的前提，是順利完成教學任務實現教學目的的必要條件。而教學管理隊伍是教學管理工作的主體，各級教學管理人員既是各項教學活動的組織者、安排者，又是具體執行者，同時還是各級職能部門之間、各教學單位之間溝通的橋梁和紐帶。因此，只有擁有合格的教學管理人員、精干的教學管理隊伍，才能構建完善的教學管理系統。筆者通過對西方動機理論的整合，探討建立高效教學管理科學的激勵措施，提高高校教學管理人員的工作積極性，無疑具有十分重要而緊迫的現實意義。

1 高校教學管理人員激勵制度的現狀

1.1 激勵制度無法滿足成就需要。

根據麥克利蘭的三種需要理論(three needs theory)，人們從事一定的工作主要有三種需要在推動人們努力工作，他們分別是成就需要、權力需要和歸屬需要。而成就需要是指人們追求卓越，達到標準，爭取成功的需要。[2]高校教學管理人員同樣追求個人的成就感，他們也希望自己的工作得到學校和領導的肯定，但現實卻是教學管理人員普遍職業聲望較低，部分專業教師、行政管理人員和學生都不太重視教學管理人員。有些專業教師認為，教學管理人員的工作沒有什么技術和專業性，只會做事務性的工作。幾乎所有的專業教師、行政管理部門的工作人員都可以向教學管理人員指派工作。

1.2 激勵制度無清晰職業目標。

根據目標設置理論(goal-setting theory)的觀點，具體的目標會提高工作成績，具體而富有挑戰性的目標會對個人工作的努力程度產生積極的促進作用。高校在招聘教學管理人員時，一般要求其必須為大學生中品學兼優、德才兼備、思想進步的優秀學生，但當這些優秀的學生走上工作崗位之后發現，整天為日?，嵤吕_，難以發揮自身的能力和特長，并且普遍存在教學管理人員的職稱、職務、待遇與學校其他教職工相比明顯處于劣勢。高校教學管理人員的激勵機制設計難以使教學管理人員對自身職業發展有明確的目標，造成部分教學管理人員工作不久就產生職業倦怠情緒，甚至另謀出路。

1.3 激勵制度無明確獎懲機制。

強化理論(reinforcement theory)的觀點指出行為是結果的函數，認為如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，則會提高該行為重復的比率。在高校里，單位對教學管理人員的考核多半采用個人總結、科室鑒定、領導評價等主觀描述性方式，其語言表達往往大同小異，客套話語不少，到位之言不多，使得考核結果流于形式。而且目前高校普遍實行年度考核，其結果有優秀、稱職、基本稱職、不合格四個級別。然而，得到優秀是少數人，被定為基本稱職甚至是不合格的也是少數人，大部分人都被定為稱職這個檔次。這樣的一種檔次劃分方式將會導致不良傾向出現——滿足于平庸，不求有功，但求無過。不健全的考核機制會造成激勵的效果大打折扣。

1.4 激勵機制缺乏公平性。

公平理論(equity theory)由斯達西·亞當斯發展起來。這一理論認為員工首先是把自己在工作情境中得到的結果(所得)與自己的努力(付出)進行比較，然后再將自己的所得一付出比與相關他人的所得一付出進行比較。如果員工感到自己的比率與他人的比率是相等的。則認為是公平的，反之，則產生不公平感。當前大多數院校人員配置及其工作量沒有統一的標準，隨意性很大。有的高校無論是大系還是小系都是配備一個教學秘書(或教務員)，致使教學管理人員的工作量極不平衡，而且干多干少一個樣，干好干壞一個樣，工作全憑責任感和自覺性，影響著其主動性、積極性的發揮。

1.5 激勵制度缺乏方向性。

弗羅姆的期望理論(expectancy theory)認為，目標對于個人激勵作用的大小，取決于個人對目標價值大小的估計及目標實現可能性大小的估計。一個人把目標價值看得越大，動機越強，目標實現的可能性越大。由于一直以來我國高校普遍存在著“重教學輕管理”的思想，認為高校的教師和學生處于主體地位，只有那些教不了書、搞不了科研的人才去搞管理。同時，由于教學科研人員處于教學科研的第一線，其個人工作能力和工作的價值容易得到體現和認同，而教學管理工作具有輔助性、服務性、事務性、整體性的特點，管理人員多為“幕后英雄”，其個人工作能力和工作價值相對難以得到顯現和張揚，這些認識偏差，影響著高校教學管理人員的工作定位，減弱了其角色意識。

2 當代動機理論在教學管理人員工作中的運用

2.1 肯定教學管理人員工作成績。

高校教育教學質量的提高不僅僅在于教與學兩個方面，教學管理也同樣起著舉足輕重的作用，只有將高素質的教師隊伍與科學的、高質量的教學組織管理有機結合，才能創造出良好的教育教學質量。因此，學校領導要通過各種方式讓全校形成這樣一個共識：教學管理是高深的藝術、是事關學校發展全局的重大問題，廣大教學管理人員在提高辦學水平，增強學校實力的歷史進程中扮演著不可替代的重要角色。要建立合理的薪酬體系，提高其工資水平和崗位津貼，通過物質需要的滿足讓教學管理人員感覺到他們是受到重視和認可的，進而使他們能安心本職工作，更好地為學校發展獻計出力。

2.2 明確教學管理人員工作職責。

隨著高校的擴招，大學生人數成倍增加，導致教學管理人員的工作量增大。因此，高校應明確教學管理人員工作職責，認識到教學管理工作是為教學服務、為師生服務的。教學管理人員作為最基層的教學管理工作者，每天面對的可能都是一些諸如教師調課、為學生安排考試、傳達上級文件精神、整理教學檔案等“小事”，然而這每一件“小事”的完成情況卻可能直接影響到本系甚至全校的教學活動和教務管理工作。高校的領導者應當引導教學管理工作人員深化對工作的認識，使他們明白管理工作也是能鍛煉人、發展人的，也有著獨特的樂趣，讓教學管理人員熱愛自己的工作，充分感受工作的魅力，從而獲得源源不斷的動力。

2.3 完善教學管理人員培訓機制。

高校要重視教學管理人員的培養，提升教學管理人員對所從事工作的使命感，從而激發教學管理人員的成就動機。可采取學歷教育與崗位培訓、長期培訓與短期培訓、脫產學習與業務學習、校外培訓與校內培訓、出國培訓與國內培訓等方式，不斷提高教學管理人員對自己所從事職業的認同感，促進自身的全面發展；還要給教學管理人員提供各種發展的機遇，讓他們有明確的發展方向。

2.4 拓寬教學管理人員發展渠道。

高校應結合教學管理工作的實際，為教學管理人員設立若干發展方向，拓寬教學管理人員的發展渠道。高校應鼓勵、支持具有一定研究能力和創新能力的教學管理人員積極申報、承接各級部門的相關研究課題，嘗試每年投入一定的經費，設立教學改革基金，資助專項課題研究，對科研突出的教學管理人員進行獎勵，這樣做既有利于拓寬教學管理人員的知識面，又能提高教學管理工作的科學性，更好地為教學服務。