經濟型酒店“如家”的經營管理模式

【摘要】 當前的國內經濟型酒店經營管理模式仍在探索期，在一定程度上制約了其發展。如家作為國內經濟型酒店的行業點發，其經營管理模式具有自身的特色，具有很好的借鑒價值。

【關鍵詞】 如家;經濟型酒店;酒店管理;經營模式

經濟型酒店又稱為有限服務酒店，最大的特點就是房價便宜，其服務模式為“BB”(Bed and Breakfast)。最早出現在上個世紀50年代的美國，如今在歐美已經是相當成熟的產業。國內，隨著1997年錦江之星的誕生，開始出現如家、速8等經濟型酒店品牌。如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的經營模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統一，統一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統。

一、合理的定位

1.市場定位:中低檔市場。2001年，攜程創始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現國內酒店的現狀是豪華的不夠經濟，經濟的不衛生、不實用。季琦利用攜程的銷售網絡和行業優勢整合經濟型酒店資源，聯合首都旅游國際酒店集團將自己各自的優勢資源進行嫁接，并結合職業經理人的專業技能，共同賦予如家高起點的基因，以一套全新的理念和套路來演繹經濟型酒店的中國之旅。準確的市場定位鎖定了中低商務人士和休閑旅游人士。

2.目標顧客群:中小企業商務人群和休閑游客。中小企業商務人群和休閑游客偏好經濟的價位，同時也要求方便衛生的住宿、一致的產品以及周到的服務。目前，中小商務人士占到了如家客源的75%，中國經濟型飯店的平均水平是37%，可見如家的備受青睞，當然這得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。

3.產品定位:關注顧客的核心需求。傳統的戰略設計關注的是顧客評價的差異;星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務;大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經濟實惠，住宿環境比較惡劣。如家引入了國外經濟型酒店的產品形態，擺脫了這種競爭思維，在保證服務質量的前提下，如家對一些非關鍵環節盡可能少為。如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔;星級酒店用中央空調，如家則用分體式空調，冬天則使用暖氣;如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化，只占地50～100平米，且不對外服務，把更多的空間變成客房;高星級酒店的員工客房比是1:1-1:2，由于如家舍棄了多余的服務設施和管理人員，一般是每100間客房設30～35名員工。為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家加強了客房的衛生標準，提供“二星

級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”，并在房間細節上下了很多功夫。

二、打造多元的業務系統

1.自建直營店。如家采取租用和改造陳舊學校、廠房等，大大縮短了酒店的建造周期(通常6個月可達到可租狀態，星級酒店2～3年)，減輕了急速擴張帶來的資金壓力。再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規模經濟，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。

2.特許加盟店。如家對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面，都嚴格按照統一標準執行，甚至經理的委任都是大權在握。按照CEO孫堅對連鎖的了解，如家將進入高速擴張階段——連鎖的精髓就在于規模效應，如果想在大規模擴張時把風險控制到最小，就要找到一套復制新酒店的模板。“理想模板”是:一個清晰的定位，一套緊密圍繞定位建立的標準操作手冊以及一套有關日常運營的酒店管理系統。只要資金充裕，如家就可以“按動電鈕”，選擇合適的時機和地點復制出一家家新“如家”。從本質上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。

3.客源銷售系統。客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統(800免費電話和因特網預訂系統)、會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權的酒店管理系統(即PMS包括前臺、客房等模塊)可以及時獲取每家分店的業績和運營信息，如日入住率，平均房價，RevPAR(每間可借出客房產生的平均實際營業收入)等，在集成數據的基礎上，每日分配每種渠道的房間供應數，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，及時更新信息。

三、切實執行標準化

1.質量標準化。為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標準的酒店運作的章程，對所有住宿服務項目做出詳細規定，能夠保證各地如家酒店盡可能用比較一致的標準服務顧客。如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度，避免硬臟黃的現象，只能憑各店店主的主觀判斷，為此如家做了不少試驗，將浴巾反復清洗、烘干100至120次，試驗出必須讓分店強迫更換的一個數字。

2.細節標準化。支撐如家這臺高速運轉的利潤機器的，是其內部很多不為投資者和住客所知的秘密——細節管理標準化。從客房服務員、員工以及客房物品的擺設，都可以反映出如家的細節標準化體系。這一系列嚴謹的管理細節可以保證如家在高速擴張中不致于失控。為了確保標準的有效貫徹和履行，如家學校和人力資源部提供了相應的培訓支持。各店不僅必須按標準執行每一個步驟，員工還要每天學習16本標準手冊和自己有關的部分，其內容囊括了從服務、管理、硬件到客房等你幾乎能想到的一切關于酒店運營的細節標準，從臺風應急預案到臺面胡椒瓶如何擺放的大小事情都有規定。這16本手冊，如家的雇員人人必看，力求做到有關規定爛熟于胸，而且還要每月就此考試——孫堅稱之為“我們的管理圣經”。

3.管理標準化。如家采取了直營+特許加盟方式，特許加盟方式又采用了特許+管理的方式規避風險，有效控制。所有加盟者可以提供物業，進行分紅，不能參與酒店的經營，店長則由總部派出。針對分店的管理，如家提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。外部五角是指行業、產品、價格、服務和營銷，是顯性的，可以被觀察和復制，也易于被對手模仿;內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客，這些是隱性的，是看不到也是難以抄襲的部分。如家在店長層面，推行了KPI(關鍵業績指標)管理，通過銷售、客源、成本、客源結構四個方面考核每個分店店長的工作。如家現行的這一套質量和標準的檢查評估系統，簡直就是一場關于自查和互查的全民總動員。

四、統一的客源平臺

如家在建立之初之所以能打開市場，與攜程的網絡營銷優勢密不可分。從2004年起，如家開始建立自己的客源系統，其中一個重要的模塊就是CRS，即中央預訂系統，提供電話和網絡預訂。現在，約15%的房間出售是通過CRS的中央免費電話實現的，一旦預定成功，CRS馬上會自動將信息反饋給分店。

如家通過以上措施步步為營，僅用了7年時間就超越了業內10年才能達到的成果。如家作為行業標桿企業，正用實際行動帶動著中國經濟型酒店市場走向成熟和完善，在試圖建設一個成熟、高效、協同的系統來支持企業現在和未來的戰略發展。國內的經濟型飯店則可以如家為榜樣，在自身企業的定位、業務系統、經營管理模式、客源平臺等方面吸收經驗，得到啟示:第一，善于發現和抓住市場機會，并進行準確的市場定位。第二，打造標準化的經營管理系統，以規模與速度取勝。第三，利用連鎖技術，創造品牌優勢，推動口碑傳播，培育忠誠顧客。第四，強強聯合，通過資本運作實現滾動式發展。

參考文獻

[1]潘海，李業.論我國發展特許連鎖經營的問題和對策[J].商業經濟薈萃.2000(6)

[2]王強.經濟型酒店的現狀分析和發展機會戰略[N].中國旅游報.2003-08-20

[3]孫小靜.經濟型酒店方興未艾[J].企業管理.2003(2)