市場經濟體制下醫院人力資源管理

【摘要】 從市場經濟這一大的經濟背景出發，介紹了醫院人力資源的特點，分析了現階段醫院人力資源管理的現狀和問題，并就上述問題提出了自己的措施和方法。

【關鍵詞】 市場經濟;醫院;人力資源;人才培養

我國正處于由計劃經濟向社會主義市場經濟轉軌的重要歷史時期，知識經濟的發展和入世給我國衛生人才隊伍建設帶來了機遇，同時也帶來了空前的挑戰。如何加強人才引進、使用、培育等工作，促進醫院人才管理，提高醫院在行業對外開放和醫療保障制度改革形勢下的適應、生存與發展能力，成為衛生系統人事管理部門的工作重點。針對目前形勢和醫院發展現狀，本人提出了了一些方法與措施。

一、醫院人力資源的特點

1.社會性。醫學人才的工作對象是社會的人，這種特殊勞動以人類健康需要而存在，社會的不同需要，造就出各種不同專業、類型的醫學人才。直接服務社會是醫學人才勞動的基本特點。

2.探索性。醫學是一門充滿未知領域的科學。醫學家經過90年的探索，才基本查清了人類自身的結構與功能。從阿爾勃雷希特·柯塞爾歷經25年辛勞闡明核酸的結構，到標志著未來臨床醫學誕生的基因療法應用于臨床，醫學界作出了幾十年的探索和研究。臨床診治過程中，由于受到技術條件和經驗的制約，只有經過不斷探索，才能最終征服疾病。醫學人才必須具有探索問題的能力，其勞動也就具有探索性的特點。

3.精確性。醫學人才的勞動，以促進人的健康、延長人的生命為目的，不容許絲毫的疏忽和大意。在現代科學條件下，醫學數學化的趨勢以及高精技術大量進入醫學領域，更加突出了醫學勞動的精確性。醫學人才的勞動要求觀察細致，實驗精確，診斷無誤。

4.協作性?，F代科學已由個體研究發展到協作研究階段。在現代醫學條件下，無論是臨床工作還是科研工作，完全依靠個體勞動已不適應現代醫學的發展要求，其趨勢是越來越多地依賴于醫學人才的協作勞動。1901～1990年90年間有81項醫學成果獲得諾貝爾醫學獎，其中45項是多人協作完成的，前45年協作研究項目僅占獲獎項目的31.4%，后45年協作研究項目占了獲獎項目的76.9%，增加了45.5個百分點，這充分表明協作性已成為醫學人才勞動的一個顯著特點。

5.晚熟性。醫學是一門實踐性很強的科學，臨床醫學人才的成長具有晚熟性的特點，在人力資源管理中要重視隊伍中年齡層次的連續性和互補性。

醫院人力資源的特點綜合表現在:人員的知識結構，智力結構比較復雜，專業性技術性強，它構成了一個多系列、多層次、高素質的動態綜合群體。針對醫院人力資源的特點，人力資源管理也應全方位、多層次、高素質的模式。實行全員人力資源管理模式也應是不容置疑。

二、醫院人力資源管理現狀和存在的問題

(一)對人力資源管理認識不夠

醫院目前的人事管理只是管人的“進出”，具體業務也僅停留在考勤、工資調整、人事檔案管理等事務性工作方面，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，導致了人事部門在醫院管理中地位被削弱。一些醫院管理者對人力資源和人力資源管理的認識不夠，缺乏正確的人力資源管理的觀念。機制上的缺陷和認識上的誤區，是目前醫院系統中不重視人力資源管理的主要原因。

(二)缺乏科學的績效評估體系

現在，醫院仍然被國家列為事業單位，行政機關、事業單位工作人員年度績效考核制度仍然被大部分醫院沿用。在醫院，不同專業層次的人員都在使用同一種考核標準，所考核的德、能、勤、績等內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工實際發揮的作用難以對應。

(三)薪酬體系不健全

解決國有醫院人力資源的管理和效率問題，同時面臨制度、環境和管理三大難題，醫院除了受到政府衛生政策和外界環境的影響之外，醫院領導不力、內部管理不順、醫院激勵機制不健全也是非常重要的一環。國有醫院應實行績效定量管理，即量化考核，進行效率、工作質量的綜合評定，打破“大鍋飯”，進一步拉開收入差距，體現按業績取酬。目前大部分國有醫院仍然在沿用過去的等級工資體系，尤其是聘用人員的薪酬普遍低于市場同類崗位薪酬水平，國有醫院的薪酬分配在實質上很難起到激勵員工、提高工作效率的目的。

(四)缺乏一個完整的人力資源體系的支持

醫院的人事管理部門只是為領導提供某些建議，并參與決策，從職能上講只是純粹的業務管理，其他的部門都只是管理自已本該管轄的一塊，都各自為陣，各個部門的局限性決定了任何一個部門都沒有能力獨自根據醫院發展的戰略目標，相應地建立人力資源管理系統從而造成醫院缺乏一個完整的人力資源體系的支持，這就需要醫院上上下下形成共識，所有的醫院管理者都把人力資源的開發和管理為視為自已的職責，才能建立一個現代人力資源管理體系，才能發揮出其整體效益。

三、優化醫院人力資源管理的對策

(一)樹立正確的人力資源觀念

現代醫院管理是以人力資源為核心的管理，人力資源管理的關鍵就是堅決貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來。實現醫院和員工共同發展，達到“雙贏”。在知識經濟時代，人力資源是由擁有知識資本的智能型勞動者組成，即身體健康、受過系統教育或自學、熟練掌握獲取國內外信息、對新知識新技術有認知和應用能力、并擁有豐富的隱性知識、能及時淘汰舊知識舊技能、并有適應時代需要的智慧與能力的個體群。人力資源是醫院的戰略性資源，是為醫院創造價值的個體，是醫院興旺的根本。

(二)建立科學、公正、公平的績效考核制度

在醫院人力資源管理中，績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。正確的績效考核結果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣。根據醫院戰略需要、結合員工能力制定個面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等每個過程，在此基礎上再根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及薪酬狀況等因素，再結合本醫院的實際情況制定切實可行的薪酬管理體系，確保既能吸引優秀人才加入，又能留住核心人才。

(三)薪酬分配制度的完善

分配問題一直是醫院改蘋的難點與熱點，醫院因其行業的特殊性，要兼顧各方面的利益，既要做到充分利用有限的衛生資源更好地為患者、為社會服務，又要做到在提高員工的經濟收入的同時不增加患者和社會的經濟負擔，還要考慮到在拉開個人收入差距的同時又能兼顧公平等。醫院現行的分配制度還在執行國家幾十年沿用下來的工資制度，雖然現在也引入了一此競爭激勵機制，但在執行過程中還存在著獎金分配沒有拉開檔次，沒有體現“一流人才，一流業績，一流報酬”的分配原則。績效薪酬可以把醫院與員工的利益統一起來，員工為自已的職業日標奮斗的同時，也為醫院創造了價值，以達到雙贏的目的。醫院根據績效考核結果確定相應的、具有吸引力的薪酬制度并應隨著員工的職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與取得的工作成績進行相應的調整。

(四)建立新的人員聘任制

打破傳統的計劃模式，在醫院建立新的員工聘任制，簽訂聘用合同，取消終身制，聘用注重業績，大膽啟用對醫院有貢獻的優秀人員，讓他們走上醫院的管理崗位。聘用合同可以針對醫院實際需要，簽訂多種期限形式合同來搞活用人機制，提高工作人員的積極性，促使優秀人才脫穎而出。

(五)堅持引進與培養并重，選拔優秀人才

按照發展規劃招聘所需人才，注重人才的實用性。選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，也是建立戰略人力資源管理體系的基礎首先要建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度。要做到公開、平等、競爭、擇優地選人用人，必須做好崗位分析、崗位評價、制定崗位職責規范等基礎工作，在選拔才時要嚴格按照招聘程序運作其次在招聘時應與招聘者充分溝通，應讓應聘者了解他到醫院后將要承擔的工作任務，需要具備的工作技能，以使應聘者能判斷自已是否喜歡并勝任這份工作。這樣可以讓最終錄用的人能相對穩定地為醫院工作，減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。招聘人，不要追求“門當戶對”，不要一味追求學歷高，應該注重實用性和適用性，合理引進，否則會造成人力資源的浪費。

注重對現有人才的培養，加強繼續教育培訓。醫院管理者在大量引進人才的同時，切記不能忽視現有人才的培養和使用。不然會成醫院現有人才的心理不平衡，對外來人才產生敵對、反感情緒，使雙方的才能都得不到發揮，也會造成醫院現有人才外流。注重人才培養加強繼續教育培訓是關鍵，繼續教育培訓可采取兩個力面的結合:一力面在職學習和脫產學習相結合在實際，工作中，讓人才挑大梁、唱主角，提高解決問題的能力和開發應用新技術項目的能力，從人才成長需要出發，合理安排進修培訓和繼續教育;另一方面請進來和走出去相結合定期邀請省內外有威望的專家進行講學和學術交流，組織人員前往發達地區進修考察，了解最新醫學發展動態和學術、技術水平前沿，接受新技術、技能的培訓。

綜上所述，人力資源管理創新是醫院對生存和發展至關重要。醫院在觀念轉換的過程中面臨生存的考驗，也而臨發展的機遇。要知道如何瞄準市場需求，占領、開拓，甚至引導醫療市場。為此醫院就必須大膽進行人力資源改革;樹立創新觀念。醫院也努力刷新舊的積弊，建立起個充滿生機與活力的管理機制，為醫院創造一個良好的發展契機。

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