從窯洞到天安門

有矛就有盾。自從有管理以來，管理與效率就始終是人類的一道難題。盡管我們已經進入了信息時代，管理的問題，不僅沒有減少，反而越管理越復雜，越管理越無效，特別是世界經濟危機的爆發，更加證明了這一點。世界公認的最好的西方的科學管理、公司治理，把全球的百年老店，名牌企業一個個送上了破產、倒閉的道路。事實告訴我們人類的管理必須再探新路。

“十萬”個為什么

—為什么專業化分工也沒效率;

—為什么政府和企業的樓越蓋越高、人越來越多，管理也越來越無效;

—為什么制度越多越沒用;

—為什么現代社會信息如此高速，管理卻如此低效;

—為什么管理理論越多，企業死的越多;

—為什么延安窯洞里的共產黨能夠得天下;

—為什么延安窯洞里有馬列主義;

—為什么毛澤東能在世界上最小的指揮所——西柏坡的小土房里，指揮和打贏世界上最大的人民戰爭;

—為什么黃土溝里的幾個共產黨的領袖，有那么強大的組織和領導力;

——為什么沒有飛機、火車的毛澤東照樣能指揮“千軍萬馬”;

—為什么共產黨要由中央書記處(現在的政治局)的五人小組集體決策;

—為什么共產黨的領導在農民家的鍋臺上，小炕桌上辦公照樣不誤事;

—為什么共產黨的核心領導總是都住在一起;

—為什么共產黨的領袖都是親自寫文章，起草文電、批復請示;

—為什么山溝里的共產黨思想“不土”，照樣胸懷全局，放眼世界;

—為什么共產黨有那么多著名的光輝著作，及時指導革命的實踐;

—為什么毛澤東要親自進行大量的理論研究和著述工作;

—為什么說沒有毛澤東思想，就沒有中國革命的勝利;

—為什么共產黨的機構都叫“委員會”;

—為什么共產黨的領導能夠忙里偷閑，有“舞廳”、看節目;

—為什么在共產黨的奮斗歷程中，能有那么多歷史性著名的重要會議;

—為什么中央書記處的書記只有5人，而現在中央政治局的常委卻由7人發展到9人;

—為什么毛澤東總是率先垂范，親自寫文章，寫報告;

—為什么毛澤東總是“帥不離位”，不離五人決策圈;

—為什么毛澤東總是親自思考和制定戰略和戰術方案;

—為什么西方的公司治理制度也難遂人愿，既增加了扯皮，又沒能防止造假和破產;

—為什么現代社會的管理，總是1+1等于或小于零;



透過現象看本質

人類實踐和研究管理，已有幾千年的歷史了。各種管理理論浩如煙海。近年來，人們又把這些管理歸納為三類:一是中國歷代皇帝的“黃色”管理;二是現代西方的“藍色”管理;三是共產黨的“紅色”管理。我認為這些管理理論都只是片面地就管理說管理，沒有從組織機構的角度來談管理。因為任何管理的方法都是由組織架構派生出來的，更確切地說管理的模式和方法是由組織架構決定的。脫離了組織架構談管理沒有任何實際意義。管理完整的、正確的說法，應該叫組織管理。組織和管理是密不可分的，是一個事物的兩個方面。

專業化分工是人類提高生產效率最有效的辦法，并且人類的生產和社會管理也始終是沿著這一思路走下來的。這個方法的本質就是復雜問題簡單化。每個人和單位只是一道工序或一個環節，這樣的結果一方面促進了社會分工，使各種服務和產業應運而生;另一方面又催生和強化了社會合作，促進了不同崗位和不同單位之間的互相依賴。分工與協作相互配合，高效運行的粘合劑就是信息的溝通。因此說管理的本質就是信息處理的問題。

目前在全世界范圍內，無論政府或企業的組織架構，都共同采用了多層次，分專業的管理模式。在這樣的結構里，信息的流動就會天生地遇到四大障礙:

一是縱向不暢。即管理的層次太多，從下至上或從上至下，雙向信息的層層衰減，最高層不知道基層的真實情況，不僅決策速度慢，而且還經常因情況不明做出錯誤決策。最低層不知道上面要干什么，往往游離于系統之外，整個組織缺乏向心力和凝聚力。

二是橫向不通。即各專業管理部門和各個分管領導劃地為牢，風雨不透，各自打造自己的“獨立王國”，結果是大家都對了，而組織或企業的整體錯了，或者叫管理越好，內耗越大。

三是自掘墳墓。制度和程序太多，自己的制度和程序把自己弄死。即在一個單位或組織內，為了不斷強化和提高管理水平，或者是為了滿足上級管理部門的要求或檢查，而不斷完善和增加的制度及程序，越加強管理，企業的辦事效率越低下。就像銀行柜臺上的“防尾隨門”，雖然是安全了，但也沒了效率。同樣是因為程序太多，雖然有了飛機、網絡、手機等等現代的交通及信息工具，企業內部的運作還是“老牛拉破車”，先進的技術也無法為企業或組織提高效率發揮作用。

四是霸道無理。即人不在就不辦事。最常見的就是以出差或人不在為由，不辦事，讓內外部的客戶適應自己，以我為中心，服務意識極差。

領導分工負責往往是推諉之根，扯皮之源

管理無效最突出、最常見的表現就是推諉、扯皮。以往人們總是把這個問題的責任推給下級。訓斥、批評或指責下級。我認為這是完全錯誤的，這是領導“得病”，讓下級或群眾吃藥。不然的話，為什么全世界的各個組織或企業的領導對下級訓斥了幾百年或上千年，推諉、扯皮的“病”，不但沒有任何好轉，反而還越來越重。推諉、扯皮頑癥的根源是領導分工負責的領導體制。這種制度的核心是“一把手”全面負責，副手分工協助負責，其弊端是:

權力割據。除了“一把手”可以過問、指示或干預副手的工作外，副手之間既是平級，又是各自分管不同的工作，因此各系統的橫向溝通極為困難。因為副手之間誰也不能或誰也不愿意指責或要求別人，否則又會造成“班子”或領導個人之間的不團結，權力割據也就在所難免了。

言路窒息。主要表現在兩個方面:一是中層或部門負責人，與分管領導意見不一致時，不敢越級向“一把手”反映問題，否則就是告領導的狀(外國也同樣不能越級反映問題)，就要“得罪”頂頭上司;二是所有部門或基層領導都不敢反映對上級或其它部門的工作意見，否則也同樣會被分管領導視為“在告狀”，而被領導懷恨在心，或是“得罪領導”。這就是為什么單位里問題一大堆，就是沒人敢說話，或者是大家都“唱贊歌”的原因。

消弱力量。分工越細，協作要求越緊密。然而在“領導分工負責”的體制下，一是只有分工，沒有協作(即只有權力，沒有服務)。二是無法配備資源。眾所周知任何一個部門或一個分管領導，要干一項工作，都要有其他部門或領導的配合(即資源的配備)，否則是無法進行的。除了“一把手”能協調外，副手與副手、部門與部門之間是很難協調的。這樣就造成了只有工作任務，而不給配備資源的情況。為了克服這種情況，西方國家曾設想用“項目組”的管理辦法來解決，但從實踐上看也是難有成效的。因為項目組都是臨時抽人，抽出來的人員不僅在本部門被認為是不務正業，而且也無法跨越各個分管領導的權力掣肘。

與此同時，由于“分工負責”，實際上各個協助分管的副手，其實也都只是一個“光桿司令”，因為他(她)們不僅對內無法調動權限以外的資源，他們外出辦事，形象或權力實際也就是“一根筷子”，不是“一雙筷子”(即沒有完整的資源)，因此對外常常是徒勞無功，或是無功而返。各個分管副手之間，雖然大家都是優秀的“鋼筋”、“砂子”、“水泥”，但就是沒有合在一起，形不成“混凝土”，從而消弱了自己的力量。

癱瘓智慧。由于分工負責，對一個事物或問題的決策，大多是僅限于一個部門或分管領導的范圍內，而其他部門或分管領導怕被別人感覺“插手太多”，而都不便于或不愿意參與表達意見。這樣不僅不能集中集體的智慧，而且還會造成決策問題思路不寬的現象。

阻斷信息。部門之間的協調與配合不僅是一個都不能少，而且是時刻都不能少。由于領導分工負責的原因，各個副手之間，無法彼此傳達文件或會議精神，就導致了大量的、經常的各個專業和系統的政策要求或會議精神“水到地頭死”。使外界的信息，無法在單位或組織內部橫向傳遞。大家都是“左手”不碰“右手”，互相沒感覺。

屏蔽視野。由于分工負責，造成了各個分管領導常常是各掃“門前雪”，不管他人“瓦上霜”。即大家只想本部門、本系統，甚至是各人的利益，而不愿意多想或多管整體利益的“閑事”，這樣，作為副職領導來說，做決策、想問題就降低了高度。就有意無意地就把應該占在全局的高度來思考問題的視野或思想自我屏蔽了，造成了整個企業或單位的目光短淺。

共產黨組織管理的實證分析

通訊落后，交通不便，裝備懸殊、指揮部和前方部隊相距遙遠。物質條件極為匱乏，加之敵強我弱，延安山溝里的共產黨真是沒有什么優勢可言。但是毛澤東領導的共產黨卻從延安的窯洞出發，經過西柏坡，走到了天安門，奪取了政權，創造了彪炳世界的革命輝煌。除了得民心者得天下的因素之外，我認為共產黨在延安和西柏坡時期的組織管理也是獨具特色，并且是取得勝利的重要原因:

始終堅持核心領導層的集體決策，“不搞”相互制約，不搞分工負責。

縱觀共產黨組織發展的歷史，盡管不同時期的機構會不斷發生變化，但核心領導層集體決策的形式一直沒變。從長征時期的“軍事三人團”，到延安和西柏坡時期的中央書記處，再到新中國成立以后的中央政治局，都是堅持實行核心領導層做為最高和集體決策的方式，而不搞西方所謂的相互制約，分工負責，這樣做的好處:

一是由最高核心決策層總攬全局，統一調度上下左右，協調四面八方，對全部資源形成最快速、最有效的調動，實現管理與決策的高度統一。反觀西方所謂董事會、監事會、經營層相互監督，分工負責，各司其職的管理模式，無疑天生就是一個扯皮機制。這種機制唯一能占住腳的說法就是“三權分立”，可以防止或減少發生錯誤。事實證明無論哪種機制都會發生錯誤，發生錯誤的關鍵不在于機制，而在于決策過程是否民主。更何況即使有了民主，也不可能保證不出錯誤。因此，既然錯誤總是難免的，那么就應該選擇最快和最有效的決策方式。同樣這種方式發現和改正錯誤也最快。

二是“沒有”制約，是最大的制約。各司其職、分工負責、權力分散，誰也不能“通吃”，看似有利于相互制約。其實這只是表面現象，這樣的制約，實際就是制造障礙，為扯皮找理由。共產黨核心領導層跨部門的集體決策，大家有話都說在“桌面”上，既能保證全局和整體利益，還能實現“陽光”操作，又能徹底排除部門和個人利益。這才是真正的最直接、最有效和最全面的相互制約。不搞“名堂”，注重實效，“不搞”制約，卻是最大的制約。

三是決策鏈條最短，信息傳導速度最快。在組織管理中最主要的問題就是部門和中間環節太多，經常出現腸梗阻的現象。共產黨的由最高核心領導層集體直接指揮，參與和決斷一切大事的做法，有效地去除了指揮不靈和部門利益高于一切，以及縱橫信息難以溝通的弊病。

四是分清了治國與“打仗”的區別。眾所周知市場就是戰場，搞企業猶如打仗，打仗與治國是有本質區別的。長期以來人們總是把依法治國與依法治企相提并論，混為一談。我認為國家需要法治，企業需要人治。因為法治是要講究“論證”、“立法”、“條款”、“證據”、“程序”、“判決”，以及有了法律還要三審才能定案的，是需要漫長過程的。而企業要在市場中取勝，是沒有時間和不允許走這么多過程的。更何況其實在西方所有企業中也都有一個共同的潛規則，即下屬都不能得罪上司(例如沃爾沃汽車等公司就明確規定所有員工都不能越級反映問題)，這本身就是一種人治的做法。治國就是治國，打仗就是打仗，我們一定要認清事物的本質。

決策的人員少，并且始終堅持帥不離位

所謂核心領導層集體決策，就是人員要少。例如在長征時期的“軍事三人團”只有周恩來、毛澤東、王稼祥三個人來決策軍事和作戰事宜。在延安和西柏坡時期的中央書記處，主要是由毛澤東、朱德、周恩來、劉少奇、任弼時五大書記組成。解放后的中央政治局常委也只是由7人組成。一直到江澤民時代，中央政治局常委的人員才由7人，增加到了現在的9人。這種決策機制的好處:

一是人員少，決策人員經驗豐富，決策速度快，防止了議而不決。在西柏坡時，周恩來、朱德天天往毛澤東的屋里跑，再大的事三個人一碰頭，就下了決心。

二是帥不離位，全天候處理問題。我們知道在延安和西柏坡時期，除劉少奇在皖南事變后，擔任重組后的新四軍政治委員，以及在“八路軍”撤離延安時期，劉少奇與朱德率領中央機關人員東渡黃河，前往西柏坡領導土地革命，曾一度離開核心決策層外，共產黨的領袖們始終在一起，特別是毛澤東，始終帥不離位。中央書記處的五大書記，幾乎每天晚上都在毛主席的小屋里開會，常常是通宵達旦。在西柏坡毛澤東為及時處理前方的請示，常常是幾晝夜不休息，隨來隨復。有時，一小時內就起草兩三份電報。電臺常常是這份未發完，下份已送到，因此只有先將最急的(AAAAA)發出，將前方在電臺上等著的先發。一個電報從毛澤東、周恩來起草，到機要室登記，通訊員送出，電臺發出，三環緊密相扣，有力地爭取了時間，提高了效率。

三是決策鏈條最短，核心運轉靈活。去過延安和西柏坡的人都知道，中央領導住的都很近，只有幾步之遙，便于領導隨時碰頭。與核心領導層在一起的還有個機要室和“作戰室”。作戰室里分為“我軍科”、“敵軍科”以及資料、地圖等小組。人雖少卻把敵我兩軍的編制、序列、兵力部署、戰場態勢掌握的一清二楚。既要匯集敵情，又要統計戰績，公布戰報。五六個參謀管全國，工作效率極高。毛澤東主管打仗，臥房連著辦公室，身邊只有兩部立式軍用電話和兩個土造的電鈴。機要室收到各地的電報，直接送給毛、周，不經過參謀人員。遇有緊急軍情，毛澤東總是親自擬寫電文，注明“發后請周、朱閱”，或“傳閱后發”。

四是領導既什么都管，又什么都不管，有利于集中集體的智慧。現在全世界通用的管理方式都是一把手負責全面工作，其他副手協助分管某方面的具體工作。這樣就使領導集體實際上處于一種游離和分割的狀態，大家都只管局部，不管整體，加之副手之間難以協調和配合。副手都成了獨霸一方的“個體戶”。一方面人為地阻礙了橫向的信息溝通;另一方面由于“實權”大小的不同，造成忙的忙死，閑的閑死。而共產黨的核心領導層集體決策的方式，則是在最大限度地調動和發揮集體智慧，最大限度地實現優勢互補。在這樣的體制內大家都不管具體工作，專職集體決策。核心決策層能夠始終把握整體，從全局來思考和決策，有效地克服片面思考，以及領導成為分管部門或分管工作局部利益的代言人或自己權利維護者的弊病。

用一支筆，用空中電波，靠領袖與前線的直接“對話”取勝三大戰役

革命戰爭時期共產黨的領袖，特別是毛澤東總是親自動手寫文章、擬電報，不靠“拐棍”，當官的就要比別人累。僅以毛澤東在西柏坡指揮的三大戰役為例。三大戰役共計耗時182天(其中遼沈戰役52天，淮海戰役66天，平津戰役64天)，毛澤東共計起草各種指示，命令及具體戰役部署的電報230封(其中遼沈戰役77封、淮海戰役64封、平津戰役89封)，三大戰役共殲滅和改編國民黨軍隊154.5萬人(其中遼沈戰役47萬人、淮海戰役55.5萬人、平津戰役52萬人)。

電報談兵，指揮打仗可謂是共產黨的一絕。在遼沈戰役打響前，毛澤東與前線林彪的往來電報就有31件。遼沈戰役用槍、炮打了52天，共產黨的電報卻往來了近半年。意見不一致時毛澤東就說服、商量、講道理，有時則是措詞嚴厲。意見一致時，毛澤東很高興，電報中常用“甚好”、“甚慰”、“極為欣慰”，欣喜之情溢于言表。在淮海戰役時，我軍與蔣軍的兵力對比是60萬對80萬，敵我力量相差懸殊。于是毛澤東在發給總前委劉伯承、陳毅、鄧小平的電報中，三次用了“臨機處置，不要請示”八個大字。充分體現了毛澤東對總前委的高度信任。在平津戰役時，毛澤東在一天內起草了8封電報給林彪，部署“先打兩頭，后取中間”的戰略。有了共產黨、毛澤東的高效、艱苦的“疲勞戰”，于是也就有了國民黨戰將黃百韜自殺前，遺書上寫的“將帥無才，累死三軍”的感慨了。三大戰役的勝利，實現了毛澤東把國民黨主力消滅在長江以北的設想，大大縮短了全國解放的進程。周恩來曾形象地說:“毛澤東在西柏坡的小土房里，一不發槍、二不發糧、三不發人，只靠天天發電報，就能打勝仗”。

堅持實事求是，注重理論聯系實際，用自己的理論指導革命的實踐

沒有革命的理論，就沒有革命的實踐;沒文化的軍隊是愚蠢的軍隊;讀書的目的，全在于應用。毛澤東不僅說到、做到，而且還率先垂范，把馬列主義的普遍真理同中國革命的具體實際相結合，不唯上、不唯書、不唯洋，堅持實事求是、認真開展理論研究，取得了豐碩的成果，有力地指導了中國革命的實踐。在《毛澤東選集》一至四卷的159篇文章中，有112篇是毛澤東在延安時期寫成的，有20篇是毛澤東在西柏坡時期寫的。這兩個時期的文章占“毛選”總數的83%。與時俱進，獨創性的理論研究不僅有效地指導了共產黨革命的實踐，而且也無可爭議地形成了毛澤東思想。

抗日戰爭初期正值毛澤東在延安鳳凰山，毛澤東先后撰寫了《實踐論》、《矛盾論》、《論持久戰》、《抗日游擊戰爭的戰略問題》等40多篇理論著作。不僅系統分析了抗日戰爭的形勢，指明了共產黨的戰略方針和基本任務。特別是《實踐論》、《矛盾論》，毛澤東從哲學上總結了黨的歷史經驗，為共產黨指明了正確思想路線、領導方法和工作方法。

毛澤東在楊家嶺居住期間，正是抗日戰爭處于最艱苦的時期，毛澤東先后撰寫了《紀念白求恩》、《新民主主義論》、《改選我們的學習》、《整頓黨的作風》、《反對黨八股》、《在延安文藝座談會上的講話》等50余篇著作，闡明了新民主主義革命的實質即無產階級領導的，工農聯盟為基礎的人民大眾的反帝、反封建的革命。在延安文藝座談會上的講話，制定了黨對文藝事業領導的一整套完整的理論和方針。

毛澤東在延安棗園居住期間，正是抗日戰爭即將勝利，人民解放戰爭即將開始的時期，中國革命處在重大歷史轉折關頭的關鍵時期。毛澤東先后撰寫了《為人民服務》、《兩個中國之命運》、《論聯合政府》、《愚公移山》、《對日寇的最后一戰》、《關于重慶談判》等50余篇著作。

在西柏坡，指揮三大戰役時，毛澤東還抽空撰寫了《中國軍事形勢的重大變化》、《將革命進行到底》、《把軍隊變為工作隊》、《黨委會的工作方法》等20余篇著作。由此可見，為了用革命的理論指導革命的實踐，毛澤東付出艱辛的勞動，為了完成一篇著作，常常是廢寢忘食，通宵達旦地工作。今天我們的大多數干部，別說親自寫作和理論研究了，就連念稿都念不好，工作沒成效，只能是靠喊口號、走形式地干工作，成績不大也就是自然的了。

抓住勝利之本，得民心者得天下

毛澤東曾一針見血地指出:“中國革命的中心問題是農民問題，而農民問題的中心是土地問題。”共產黨在不同時期，都適時地調整了土地政策。土地革命戰爭時期提出了“沒收地主土地給農民”，農民喊出了“打土豪、分田地”的口號;抗日戰爭時期，調整為“減租減息”;解放戰爭前夕，宣布“堅決擁護農民從地主手中獲得土地，實現耕者有田”。

為進一步放手發動群眾，爭取民心，1947年10月10日，共產黨在西柏坡正式公布了《中國土地法大綱》，共計16條。主要內容:一是廢除地主的土地和債務，剝奪地主的生產資料，把土地按人頭平均分配給農民;二是堅持群眾路線，實行土改;三是保護和發展新民主主義經濟。土地革命使廣大農民真正擁有了屬于自己的土地，激發了他們對共產黨的擁戴之情，這是支持解放戰爭順利進行，打敗蔣介石的關鍵。在1996年一位美國客人在參觀了西柏坡之后說:“噢，

我終于明白了，毛澤東把地主的土地拿過來，分給了農民，農民就為毛澤東打仗，所以，共產黨就勝利了。”

(作者系包商銀行副董事長)