立足新起點,邁向新高度

2009年9月7日，呼和浩特市商業銀行股份有限公司在內蒙古自治區政府戰略性出資入股的前提下，經中國銀行業監督管理委員會批準，正式更名為內蒙古銀行股份有限公司(簡稱“內蒙古銀行”)。從1999年呼和浩特市商業銀行的成立到現在內蒙古銀行的更名，楊成林董事長帶領著全行員工整整走過了十年的發展歷程。十年來，面對錯綜復雜的經濟環境和激烈的市場競爭態勢，而今又作為國內少有的以省級方式命名，省級政府以較大比例出資入股的城市商業銀行，它是怎樣成功轉型的呢?筆者帶著這些疑問采訪了內蒙古銀行楊成林董事長。

順天時，謀發展

內蒙古銀行的成功轉型可以說具有天時、地利、人和的有利條件。楊成林董事長在采訪中告訴我們:“先是內蒙古自治區金融工作辦公室的調研工作給了我們一個機會，使我們大膽的提出了自治區政府財政出資的設想。自治區政府戰略性入股，無論是從抓住政策機遇、迅速壯大地方金融力量，還是從擴大內需、保持經濟增長的全局出發，都勢在必行，而且行之可成。”筆者將楊董事長介紹的更名前的呼和浩特市商業銀行增資擴股的必然趨勢歸結為以下幾點:

一是從內蒙古自治區金融資源在金融機構的分布和演變趨勢看，幾乎所有的銀行分支機構都設在呼和浩特，而且外埠金融力量正越來越占據絕對主導優勢，本土城市金融力量的生存空間正變得越來越狹窄。因此采取措施迅速發展本土銀行特別是本土城市商業銀行就關系到內蒙古自治區在金融領域的發展問題。在當前保增長、促發展、擴大內需的經濟金融形勢下，內蒙古自治區經濟和產業發展的資金缺口正在進一步加大，單純依靠財政手段的刺激來促進內蒙古自治區經濟持續快速的發展遠遠不夠。近年來，內蒙古自治區經濟發展速度較快，但中小企業的發展相對落后，縣域經濟、農村牧區、小型經濟組織和個體私營企業等的經濟發展環境和自身發展的力量更加薄弱。這些地方和企業的金融服務幾乎為真空地帶，因此就業形勢更加嚴峻，這些問題單靠外埠銀行是難以解決的，更何況他們的注意力也不在這里。所以，采取措施迅速壯大本土金融力量，形成本土金融與外埠金融相對合理的金融結構，形成金融與財政政策和產業政策相配套的投資結構，對內蒙古自治區當前和今后的經濟發展至關重要。從內蒙古本土四家城市商業銀行的發展情況看，當時的呼和浩特市商業銀行正處于地方金融發展的前沿陣地，與地方經濟聯系緊密，具備了與內蒙古自治區地方金融發展戰略對接的客觀條件。

二是當時呼和浩特市商業銀行的主要經營指標已經具備了向省級區域性銀行跨越的基礎性條件。

首先，從經營狀況看，呼和浩特市商業銀行經過九年的發展，已經徹底擺脫了成立初期夾縫中求生存的困難局面，正在向未來的目標大踏步前進，可以說正進入了一個快速發展的成長期。截至2009年6月末，呼和浩特市商業銀行的各項資產總額已經達到156億元，各項存款余額達到了143億元，各項貸款余額達到了95億元。隨著各項業務的快速發展，呼和浩特市商業銀行的盈利能力、對股東的分紅水平以及納稅數額都有了大幅度的增長。2008年，呼和浩特市商業銀行實現利潤1.33億元，對股東的分紅比例達到了8%，向國家繳納各種稅金9935萬元，已經進入呼和浩特市地區納稅企業10強和自治區納稅企業50強。可以說，目前的呼和浩特市商業銀行經營的基礎較為扎實，管理體系較為完善，在內蒙古自治區四家城市商業銀行中具有標本意義，可塑性很強。

其次，從風險狀況看，通過這些年的不懈努力，呼和浩特市商業銀行不良資產率已經從成立初期的46%下降到現在的4%以內，不良貸款余額不足4億元，撥備覆蓋率等主要風險指標也已經達到全國城市商業銀行的先進水平。在向自治區級區域性銀行邁進的過程中，呼和浩特市商業銀行依靠自身的力量，完全可以在短時間內解決不良資產問題，不像有些省級區域性銀行在成立之前，需要政府拿出巨額資金來化解沉重的歷史包袱。

再次，從資本狀況看，呼和浩特市商業銀行近年來通過努力提高經營績效，提升市場價值，吸引了自治區內外多家優質企業投資入股，已順利完成了首批增資擴股工作。資本金規模比成立初期擴大了5倍，達到了5.63億元，資本充足率已經達到8%以上，資本實力和抗風險能力大大增強。按照金融監管部門對設立省級區域性銀行的政策規定，呼和浩特市商業銀行在盈利指標、風險指標等方面的條件基本具備，制約其進一步發展的主要是資本瓶頸問題。在這時內蒙古自治區政府做出入股呼和浩特市商行的決定是非常及時的，是極具戰略眼光的，因為這是呼和浩特市商業銀行更名為內蒙古銀行至關重要的條件。

在回答完我們提出的問題后，楊董事長繼續說:“內蒙古自治區政府出資入股雖然是迅速做大做強當時呼和浩特市商業銀行的重要戰略，但操作難度還是很大。因為按照金融監管部門的相關規定，要更名并升格為省級區域性銀行，監管評級必須要達到三類以上，而我行目前的監管評級是四類，尚未達到監管部門規定的最低標準，在2009年上半年這種情況才有所轉變，我們在監管部門每年的例行評級工作中，由四類行升格為三類行。監管評級達標后，我們馬上開始了增資擴股的戰略部署，最終經過中國銀監會的批準，自治區政府向我行投資入股3億元，成為了我行第一大股東，處于相對控股地位。”楊董事長告訴我們，在自治區政府確定對呼和浩特市商業銀行進行戰略性入股后，有關部門對呼和浩特市商業銀行進行了詳盡的調查，摸清了銀行經營發展的情況，并對當時的高管團隊進行組織考察考核，為戰略控股后的工作奠定了基礎。

當記者談到“內蒙古銀行”名稱的由來時，楊成林董事長沉思了一下說:“2009年3月17日中國銀監會主席劉明康到內蒙古調研工作并與自治區政府巴特爾主席進行了會談，其中談到了呼和浩特市商業銀行經自治區政府注資更名的問題，劉明康當即表示積極支持，并建議更名為‘內蒙古銀行’，同時劉主席還對更名應具備條件提出了明確的要求。應該說兩位領導同志的會談成就了內蒙古銀行，呼和浩特市商業銀行在這一刻被推到了新的起點上，我們永遠不會忘記這極具歷史意義的一天。”

新名稱，新起點

楊成林董事長從1998年籌備和成立呼和浩特市商業銀行時便一直在此工作。作為領導人，成立之初，可謂是困難重重。當時呼和浩特市商業銀行是由13家城市信用社改制而成，全行資產總額只有12億元，在這十幾年的漫長時間里，他帶領著全行員工開始了艱難而又嶄新的改革發展歷程。當時面對中國銀行業改革步伐的加快和中國加入WTO的發展進程，楊成林董事長結合銀行自身發展的需要，提出了“順利轉制—深化改革—規范發展”三步走的發展思路，堅持依靠改革促進發展，依靠發展解決問題，化解矛盾，最終實現了由處置風險、消化包袱到規范管理、穩健經營的歷史性跨越。楊董事長說:“作為一個銀行從業者，要把‘責任’兩字永遠記住。”而今，在企業成功轉型的基礎上，面對即將到來更多的新的挑戰，筆者提出了“今后的路應該怎樣走下去”的疑問。楊成林董事長給了我明確而又堅定的回答:

定位中小企業，打造品牌觀念

作為一家城市商業銀行，先天條件和客觀環境決定了內蒙古銀行的市場定位和目標客戶。楊董事長說:“應選擇與自己實力相匹配的定位，支持內蒙古自治區地方經濟建設，把中小企業、私企作為重點支持的對象。”具體如下:一是以支持地方經濟發展為己任，為城市基礎設施、主導產業提供資金支持，積極參與城市供水、供熱、供電系統改造和建設，支持出租車更新和投放等關系民生的建設項目，實現地方經濟與地方金融的良性循環和相互促進。二是針對中小企業自身融資能力弱而實際融資需求較強的現實狀況，創新一系列產品和服務，滿足不同行業、不同類型和不同發展階段的中小企業的融資需求，并通過制度建設保證中小企業融資效率的提高。重點支持一大批科技含量高、經濟效益好、產品有市場、發展有潛力的中小企業。三是強化營銷觀念和服務意識，打造市民銀行品牌。楊董事長曾說:“‘內蒙古銀行’這五個字本身就是知名品牌，我們要像愛護自己的眼睛一樣愛護這個品牌。”注重內蒙古銀行的品牌建設，要建立統一、規范、具有鮮明個性的形象識別系統，同時又必須注重品牌之間的統一性、連貫性和繼承性。內蒙古銀行堅持“以客戶為中心”的服務宗旨，把客戶滿意作為服務的最高標準，還要繼續強化宣傳，一個品牌的知名度在很大程度上與宣傳的力度有著密切的關系，沒有宣傳就很難成為知名的品牌。

轉變營銷模式，實施新型策略

“我行自成立以來一直采用傳統的營銷模式，這對我行成立初期確實發揮了很大的作用，但是從長遠來看，特別是內蒙古銀行成立后，要在全區設立分支機構，如果繼續采用這種傳統的營銷模式，肯定會影響我行業務和市場的進一步發展壯大。”楊董事長說，“客戶經理制是一個新型的、專業的營銷模式，我們必須用它取代舊模式。”

內蒙古銀行核心價值定位選擇了“客戶關系密切型”，這就需要在戰略上進一步細分客戶，深化和密切與目標客戶的合作關系，在特定的范圍和深度上實現自身價值和目標客戶價值的最大化。客戶經理是銀行和客戶之間的紐帶和橋梁，要密切銀行和客戶之間的關系，必須要推行客戶經理制，充分發揮客戶經理在營銷工作的核心作用。楊董事長說:“團隊人才很重要，客戶經理制的推行，首先要建立一支業務過硬的客戶經理隊伍，而且要建立對客戶經理的激勵機制，使客戶經理隊伍能夠盡快建立并迅速成長。同時要不斷加強對客戶經理的培訓，以提高客戶經理的綜合素質，使這支隊伍盡快成熟，逐步成為內蒙古銀行未來市場營銷的主力。未來三年內蒙古銀行各項業務的營銷策略是要在壯大規模的同時，還要注意調整存款的結構。”

完善風險控制，提高資產質量

楊董事長直言不諱地告訴我們，目前內蒙古銀行在風險管理方面確實還存在著一些問題，所以在未來三年的計劃內，必須要采取各種措施不斷完善風險管理機制，使內蒙古銀行的風險管理能力達到一個較高的水平。楊董事長總結了如下幾條:

第一，要樹立科學的發展觀，正確處理好效益、質量、規模三者之間的關系。當管理水平沒有提高的時候，發展過快，往往就會積累風險，所以越是在注重規模擴張時越要有風險意識。內蒙古銀行強調規模，但決不放棄質量和效益。銀行不以大小論英雄，要以質量求生存。風險是銀行永遠的天敵，隨著銀行的發展相伴而行，因此銀行生存一天，就要與風險戰斗不止。內蒙古銀行要追求以規模為基礎的穩健發展，規模與效益要同步增長，中小銀行面對的是以千萬計的中小客戶，這就給服務提出了更高的要求。內蒙古銀行在服務質量、服務水平、服務范圍、服務層面上要更優、更高、更廣、更全，特色更加鮮明。

第二，要充分發揮董事會風險管理及關聯交易控制委員會的作用，強化董事會在銀行風險管理中的核心地位。董事會是銀行風險管理的最高權力和決策機構，對銀行的風險管理承擔最終的責任，要履行好職責，就必須發揮好專業委員會的作用。

第三，要樹立全面的、全過程的風險管理理念，在風險管理的廣度上不留“死角”，在深度上不遺漏任何環節。

第四，正確處理好提高服務效率和加強風險管理之間關系，積極探索風險管理的垂直化管理模式。

第五，樹立“以防為主”的理念，將風險關口前移，探索專業化的審貸模式以取代現有的傳統模式，要增強風險管理部門、法律合規部門獨立發表意見的聲音。

立足全區經濟，完善地方網點

在呼和浩特市所轄旗縣設立營業網點。按照內蒙古銀行區域定位本土化的原則，首先應該鞏固和加強在呼和浩特市金融市場上的地位。呼和浩特市“十一五”規劃中提出要實施“城市化戰略”，通過衛星城和小城鎮建設，大力推進郊區城市化進程;同時呼和浩特市持續高速增長的市區經濟也給郊區旗縣的經濟轉型和結構調整帶來了強勁的拉動和有力的支撐。抓住呼和浩特市郊區經濟社會大發展的機遇，內蒙古銀行要科學規劃和調整營業分支機構，力爭在2010年年底之前完成對主要城郊區縣的覆蓋，實現市、郊兩大市場聯動發展的格局。

在自治區的主要盟市設立分行。隨著國內外銀行陸續落戶呼和浩特，內蒙古銀行面臨的金融競爭日趨激烈，為了增強綜合實力，擴大經營規模，內蒙古銀行確定了立足首府，走向全區的機構延伸戰略。內蒙古自治區政府入股后，有利于加快內蒙古銀行全區化戰略的實施，使內蒙古銀行在盡短的時間內完成在全自治區范圍內的戰略布局。在2010年年底之前內蒙古銀行要至少完成在3個盟市設立分行的工作。在2011年年底之前要完成在全區大部分盟市設立分行的工作。2012年要完成分行設立的掃尾工作。這樣三年后，內蒙古銀行在全區設立分行的數量將達到全區盟市數量三分之二的水平。這樣內蒙古銀行的營業網點能夠覆蓋到全區主要盟市，業務能夠延伸到周邊旗縣，從而真正成為在自治區的經濟建設中發揮不可替代作用的地方金融主力軍。楊董事長說:“未來三年，我們任務艱巨。必須要以清醒的頭腦和高昂的斗志，去努力實現我們的目標。”

將近兩個小時的采訪接近尾聲，筆者問了最后一個問題:“楊董事長，您一路整整十年走過來，經歷了各種風雨，也品嘗了收獲的果實，在內蒙古銀行成立之際，談談‘十年體會’吧。”楊董事長思考了一下回答說:“十年走過，我最深切的感受就是，一個人要成就一番事業或者叫做成一件事，要記住‘忠誠、責任’四個字，要有堅忍不拔的毅力和壯士斷腕的決心。我最喜歡偉人的一句話是:‘有利的情況和主動的恢復，產生于再堅持一下的努力之中!’”內蒙古銀行董事長楊成林的最后回答，讓筆者感慨，就是這么一位有著堅強意志的領導者，才能在激烈的市場競爭中帶領全行員工謀局創新，我們祝愿內蒙古銀行像草原上的駿馬，與內蒙古自治區的經濟發展一起騰飛，再創輝煌!