Ｋａｐｐａ商業模式解讀

秦大中

體育時尚產業的競爭壁壘究竟在哪里。

定位：躲開狼窩，遠離虎口

我們在討論，如果我走時尚，是否就能躲開那一片競爭。結論當然是肯定的，但接下來的競爭躲開了耐克、阿迪，又會遇到誰呢?那就是Esprit，Jack＆Jones，我們當然不能剛出狼窩，又入虎口。所以選擇時尚路線，我后面跟著需要做什么呢?

首先，你的產業速度要快。因為時尚本來就很快嘛，不快就只有等著被別人吃。傳統體育用品包括耐克、阿迪、李寧在內，一般一年訂四次貨，但Esprit，Jack＆Jones一年訂12次貨。所以我們要想，我們的能力能不能做到12次訂貨?我們做不了，我的設計研發跟不上這個速度。

其次，從經營模式上來看，耐克、阿迪都是以分銷的形式出現。耐克在全世界除了在美國、倫敦有一點自己的零售店之外，基本上沒有自己的零售。阿迪也一樣。但是時尚品牌基本上都是從自己做零售起家的。那這兩種形式下面它需要的能力是什么?首先要求你對你的消費者要有控制能力，這個控制怎么實現呢?

零售其實是一個非常專業的事兒，顧客走到你的店里面要停留幾分鐘，然后店員才可能上去跟他說話，太急切顧客會厭煩，冷淡又會失掉顧客。這種很專業的經驗，也不是我們所擁有的。

這樣一來，我們定位一定要非常清楚。我要做的是體育的時尚，而不是泛時尚。體育的訴求會有幾點：第一，我喜歡這件衣服；第二，我喜歡這種運動精神。所以我們離開耐克、阿迪尋找新的藍海，但一定要躲開更激烈的時尚競爭領域。

渠道建設：與誰為伴

如果我是做體育的，那我應該和誰為伴?所以我要選擇時時刻刻伴著耐克、阿迪這些品牌。商場里面體育用品區一般在六層。越往上走，人流越少。我們也遇到過一些商場發現我們的產品好賣，很時尚，他們就提出來，要不給你們在二樓、三樓找更好的位置，我們拒絕了。雖然說我的產品時尚的味道增加了，但我一定要讓普通的消費者在看到的時候是以一個體育專家的身份出現的。這是基于品牌定位的渠道管理、渠道設定。

市場營銷：武無第二

中國傳統有句話，“文無第一，武無第二”。體育也是一個“武”，大家永遠都會記住劉翔是誰，但沒有人會記住第二名史冬鵬。我能夠去跟耐克競爭劉翔嗎?我覺得我沒有這個能力，那我應該讓誰來幫我傳播?除了奧運會期間體育明星的傳播效率高于時尚、娛樂界明星外，中國普通消費者真正感興趣的東西仍舊是娛樂。所以我們在贊助了3支中超球隊的同時，還贊助了電子競技運動員——就是電子游戲，國家體委把它列為第99項運動項目，那些玩游戲的孩子正好是我們的消費對象。這個市場策略其實是被逼無奈，但正是這種方式幫助我們節省了大筆費用，大幅提高了我們的盈利能力。

供應鏈管理：最重要的是翻單能力

時尚類的東西，最大的風險就是他最大的價值，要快。上市后好賣不好賣很快就會看出來了，你的反應速度要非常快。好賣的東西賣完后你能不能迅速補單，補上了才能夠把這款的價值全部給吃下來，補不上，就等于浪費了。如果不好賣，在你的一個周期里，從材料組織一直到零售，你會不會還繼續做?這就涉及到對供應鏈的研究。

我們現在一般都是四次訂貨會，沒法再快了，這是我們的能力，也是我們這個行業特征決定的。訂貨會完了后，我們會把收到的訂單發給工廠，嚴格來說，應該全部下單，生產完以后直接賣給他，然后等著收錢就好了。

但問題是，東西不好賣的時候變不成錢，那客戶拿什么來給你呢?對于我們這些行業，表面上看，我只需要完成我的批發業務我的生意就做完了；但從價值鏈上來看，我和他是在共享著這一段價值。我千萬不能把他給吃盡了，他賺不到錢，那也就是我死的那一天。

他死的可能在哪里呢?我相信我們給他留出來的毛利是足夠的，但關鍵問題是，有毛利不等于他有最終的利潤，最終的利潤要看賣家。所以我們能不能做到一件事——這個東西上市后不好賣，那我就不再賣給客戶了，雖然他訂，這是在救他，救他就是救我自己。那怎么救呢?這就體現在供應鏈上，我在訂貨會上收集100個訂單，我們一般下給工廠的單子平均為75％，再加25％的材料儲備。

我的信息系統會判斷這個東西是非常好賣、好賣、正常或者滯銷。如果好賣，那我讓工廠把25％做完，同時我再準備某一個數量的材料，這需要一連串的指令。為什么這樣安排呢?我們現在的生產組織能力還達不到ZARA的水平——他們可以15天全球供貨。我自己如果是在沒有材料的前提下，從接到訂單到產品上架，一般來說需要45天到60天時間。也就是說90天的銷售周期中，我在第50天的時候供應第二批貨。這樣對我的銷售不會造成很大壓力，另外我還能夠防范一些風險。這就是最重要的翻單能力，我們極度地運用了這一能力。和我的競爭對手比起來我是最快的，這樣才能保持我在這個領域里的優勢。

其實這里的每一部分我的對手都可以做到，關鍵是能不能完整的做下來，我覺得難度就在人，在這個過程里面最最核心的因素就是人。