整合挑戰

“做企業就是解決難題，比的就是誰有更好的解決方案，同時能用最低的成本、最簡單的方法，減法很重要。”

如今，陳義紅幾乎將全部精力都放在整合Phenix上。

最初，他設想整合可以先從生產組織著手，因為市場可能完全不一樣，設計和技術研發也可能不一樣，但生產應該是接近的，但事實證明他的想法還是錯了。在將雙方的生產管理人員對調，經過短暫接觸后，動向團隊無法理解日本企業為什么這樣生產，為什么這么慢，Phenix也在問，為什么中國會是這個樣子，為什么那么快。

隨著進一步了解Phenix，陳義紅發現，即使是生產管理，日本與中國也完全不一樣，很難通過簡單整合形成合力。

原來的整合想法不得不就此推倒。在經過對Phenix的進一步研究后，陳義紅決定先從設計源頭開始，順著設計、研發、打樣到生產組織這個流程往下走，一些管理層互調，先相互熟悉對方的邏輯、方式。整合遵循的主要原則就是“他們各自管理自己”。

令陳義紅高興的是，此前Phenix在中國上海擁有兩家合資公司，雙方已經合作13年了，以前這兩家公司主要用于生產。陳義紅認為13年來，他們已經相互結合得非常好了，那些老師傅們很成熟，又熟悉日本公司的運作，“過去這塊資源他們沒用好，我想把上海變成我們的打樣中心，這塊不用我現在的團隊來完成，我們現在的團隊跟他們的模式不一樣，經營思想、流程也不同。”

陳義紅還剝離了Phenix一些與動向無關的業務，裁減了一百多名員工。他計劃等到2009年對Phenix研究得更清晰時，“再把日本團隊放大一些”。與此同時，動向也會陸續派一些員工去日本學習，他們的身份是“研修生”，最主要的目的是學習。此外，陳計劃在日本新宿建立動向集團日本設計中心，將原來十幾個人的設計中心擴展到四、五十名。“日本設計總體比較含蓄，對目前中國動向的張揚風格正好形成補充。”秦大中說。

雖然這樣一來，人員成本上會增加一些壓力，但這將使陳義紅距離“創造中國最優秀的品牌管理公司”又近一步。“整合有很多技巧，一定要用最好的最簡單的方法，做企業就是解決難題，比的就是誰有更好的解決方案，同時能用最低的成本、最簡單的方法，減法很重要。對于我來說，我的任務就是先把取舍定下來，后面的事可以交給他們。”

陳義紅對整合前景十分樂觀，他認為通過2-3年的磨合，動向在管理和整體資源上將比同業超前5-10年。

但他也意識到，整合存在的最大障礙是，“真正賺錢的是動向這個團隊，Phenix工藝流程令人驚嘆，但他不賺錢，當這兩個團隊在一塊融合時，他們能相互理解并接受彼此嗎?”

為了跳上新臺階，年近50的陳義紅又一次率先開始轉變。他甚至主動將過去六年積累的經驗重新清零。“我們仍然在拼命抓設計師，認為請來一個設計師就能解決一切問題，這完全不對。”

進入Phenix后，他發現“在日本，設計師其實就只是一個工作環節，跟財務、工藝、材料等工作崗位一樣。但是它最厲害的是什么呢?它的流程和每個位置對接相加起來都是大師級的”。陳義紅看到，即使是一個扣子放在哪里，都會有精確的電腦工藝做出來，后面的環節嚴格去執行。“他在每一個細節，每一個看起來不重要的地方下了多少功夫，那才是一個工業大國里做出來的東西。”