Ｋａｐｐａ中國重生

得益于過去10多年運作品牌的經驗，動向在設立之初就確定了其管理品牌的“高投入、高產出、高風險”的商業模型，“關鍵是如何用最好的模型——需要不斷調整，用最好的資源——你所能抓住的，打造品牌”，陳義紅說。

2002年，李寧公司一拆為三：一塊是北京李寧公司，負責李寧品牌的研發、生產和銷售，由張志勇負責；一塊是上海一動體育公司，負責體育經紀、賽事代理等新業務；一塊是北京動向體育公司，負責國際品牌的代理工作。

陳義紅負責國際品牌代理業務，在財務上獨立核算。對于依靠自有品牌已經取得巨大成功的李寧來說，代理的前途并不被看好。但這或許正是渴望用另一條不同路徑挑戰并再次證明自己商業駕馭能力的陳義紅內心所期待的。

其時，李寧仍然是國內體育用品市場的本土老大，但已經在國際一線品牌耐克、阿迪達斯的雙重夾擊面前，顯得有些力不從心。從其他國家的經驗來看，在體育用品行業，當經濟發展到一定程度時，一定是國際一線品牌最終占據上風。為了抗衡這兩大對手對李寧形成的挑戰，李寧公司期望“以夷制夷”，引入了意大利品牌Kappa。

接手國際品牌代理業務后，陳義紅對Kappa的定位進一步明確：一定要與李寧有差異化，二是Kappa要做成國際大牌，競爭對手就是國際一線品牌耐克和阿迪。“我要做的是最優秀的品牌管理公司，所以我希望Kappa能完成一次徹底的轉型?！?/p>

為此，陳義紅第一刀切下去的就是放棄李寧原有的代工體系，重新尋找國際上一流品牌的代工廠商。對這家新成立的獨立核算的子公司來講，代工體系的轉換，不僅意味著一家家篩選、重新談判，更重要的是成本將大幅提高。陳義紅回憶說，僅在加工環節，每件衣服至少要貴20到30塊錢，而在材料環節投入更高。他的團隊開始抱怨說，“這個價格太貴了，根本就接受不了，這樣我們風險太大了”。

陳的態度很堅決，甚至給他的團隊形成了一種錯覺，動向很多人開始說，陳總說成本并不重要，最重要的是質量?！暗拇_那時候我想要做徹底的轉型，我承擔著極大的風險，但這些并不重要，重要的是我要什么，我能不能做到，我如何想方設法的做到，我能不能做到極致。”

但這些努力完全受挫，用Kappa抗衡耐克、阿迪的想法基本上接近失敗。2003年，在經過精密的測算后，秦大中不得不預警說只有當銷售額達到6000萬元人民幣時，動向才可能實現盈利。但這一年SARS危機爆發，市場整體轉冷，動向銷售大受打擊，幾乎入不敷出。為此，陳不得不向李寧公司申請了數千萬用以應急。

這筆錢只能應付到2004年年初。轉機在哪里?拋卻利益不談，陳十幾年積累的商業聲望也面臨巨大挑戰。其時，有一個合作多年的經銷商甚至對陳義紅的團隊成員說：如果是為了賺錢，我可以給你一百萬，你們干脆別做了。

“那是一段難熬的時間。”陳義紅意識到必須盡快為Kappa找到一個顛覆性的東西，如何尋找到這種東西，這是考驗他商業駕馭能力的關鍵時刻。

2004年在澳大利亞的Kappa全球會議上，面對韓流Kappa那些個性的造型、張揚的色彩，陳義紅大受震動。陳義紅立刻意識到動向的轉折將由此開始。隨后，陳飛往韓國做市場考察，并力邀Kappa韓國設計總監Steve Hong加盟動向。陳希望SteveHong能帶領Kappa在中國走一條與耐克、阿迪、李寧截然不同的路，它區別于體育用品的專業路線，追求時尚但又不同于單純的時尚品牌。

對于這一轉型策略，包括秦大中在內的多數管理層均持反對意見，在李寧公司多年的經驗使他們堅信如果缺乏運動功能元素，這些大膽的時尚設計將毫無生命力。但陳義紅決心已定。

Steve Hong開出了30萬美元的年薪，幾乎是當時陳義紅與秦大中年薪之和的兩倍。秦大中不得不如實地告訴陳義紅，公司最多只能承受15萬美元的年薪。陳決定另外15萬美元由他個人來支付。SteveHong帶著他的部分團隊成員來到了北京動向。

動向的設計師們在北京亦莊一座造型考究的獨立建筑里辦公。陳希望從自己做起，改變一些在李寧養成的思維邏輯。“他喜歡找一個設計很特別的餐廳或者酒吧，跟設計師們一起聊天。其實是想用這樣的方式幫助設計師了解中國市場，讓他們過往的設計風格能結合中國市場并有所揚棄?！鼻卮笾邪腴_玩笑地說，“老板的大量時間都跟設計師一起，有時候我甚至感覺到妒忌。”

陳義紅將另一部分精力放在了團隊改造上，他要大家學會放棄李寧經驗，并嘗試如何塑造時尚體育品牌。為此，陳希望他的團隊先理解時尚是什么，先變得時尚起來。大家開始放棄正裝，改穿休閑裝。CEO秦大中大概是被“修理得最慘”的一個，審計師出身的秦大中開始留起了長長的波浪式卷發，這個自稱“骨子里算不上時尚的人”也開始嘗試大變造型，“剛開始很不習慣，家里人都看不慣?！?/p>

在總結打造一個時尚品牌的要點時，陳義紅提到了兩點：“一是一定要做不一樣的東西，要自己創造并做到極致，二是一定要上下統一，要讓你的團隊理解你想做的事，任何一件事并不是一個人可以達成的，你想要什么，品牌要做到什么，生產要做到什么，消費者在哪里……團隊所有的人都要向這一點靠攏，都做到這一點，你才可能到達目的地?！?/p>

秦大中則致力于讓他的團隊迅速理解陳的想法，“他要把時尚的方向貫徹到決策層，這點很重要。而我所擔任的角色就是他的翻譯，我把他的夢想、他的感性的想法翻譯成我們團隊能夠理解的方式、數據、目標。我們所有人就要先理解什么是時尚，我們自己要先變得時尚起來，我們才能明白我們要做什么?！?/p>

確立走時尚路線之后，動向內部又陷入了另一個討論：動向由此可以避開與耐克、阿迪等的競爭，但是否會掉入“Esprit”等時尚品牌的“虎口”?秦大中認為，關鍵在于Kappa是體育的時尚，所以Kappa的經銷商必須仍舊是體育品牌經銷商，他們必須仍舊出現在商場的五層體育用品區，絕非二、三層時尚服飾區。

第一批時尚款式出來后，經銷商們幾乎全部持否定意見，“很漂亮，可以買兩件，但訂貨肯定不行”，他們幾乎異口同聲。做慣了功能性體育用品的經銷商認為這些過于花哨的的產品根本不是消費者想要的。

陳義紅深知這是他的最后一次機會，如果這次仍舊是失敗的，“那大家只好收隊了”。他決定再賭一次：經銷商不用預付款即可拿貨試銷——這種寄售方式意味著動向本已捉襟見肘的現金流很可能全數變為存貨。為此陳義紅和秦大中發生了激烈的爭吵。但他們都知道動向沒有更多選擇。

試銷的結果很快出來了，形勢好得讓人難以置信，經銷商們從各地發來訂單要求迅速補貨。經歷了這個嘗試、摸索、懷疑和渴望交織的一年之后，動向終于翻過了入不敷出的那一頁。Steve Hong主導的時尚Kappa迅速征服了中國的年輕一代消費者。2005年，動向銷售收入達1.48億元，盈利4051萬兀。

“我們現在還不到講經驗的時候，我們同樣是在一個快速增長的環境里快速成長起來的企業，在這個增長中，還面臨很多自己摸索不到的東西。但生意是相通的，做任何事，這兩點都很重要，一是做到極致，二是保持團隊的一致性?！?/p>