Ｐｈｅｎｉｘ突圍之門？

“現在技術對任何一個工業產品國已經不成為壁壘了，不論是服裝還是汽車產業，最后大家比拼的就是文化、流程和工藝水平。這個瓶頸5年、10年中國公司都很難跨過。”

2008年2月，結束在新加坡的動向公司年會后，陳義紅轉道日本參加一個會議。在日本他接到了一個陌生人打來的電話——日本ORIX集團資本運作部門的負責人邀請陳一起吃飯。

上市后，陳頻繁接到這類邀請。日本人顯然有備而來，對動向的成功上市表示祝賀后立即切入了主題：ORIX集團想要出手旗下體育用品公司Phenix，陳義紅是否有接手的意向。與收購Kappa幾乎完全相似，Phenix的大股東ORIX保險公司因為金融危機的緣故調整旗下業務，決定出手2007年虧損達1500萬美元的Phenix。

陳義紅本能地回應說，“好啊”，其實他心里并沒有底。誰都知道收購日本公司有風險。ORIX顯然非常急迫，在飯桌上已經拿出了兩個收購方案：第一個方案是收購方支付幾百萬美元，公司宣布破產；第二個方案是零費用收購，但要保證公司的運營。

陳義紅意識到ORIX的目的十分明確，“這其實是一個買品牌還是買公司的問題，要品牌就要花錢，對方拿這些錢賠償員工。要公司的話，品牌送你，但要把這些人養起來。”

在很短時間內，陳決定“要公司”。他認為Phenix正是其一直模糊期待的機會窗。自從2007年底動向上市后，陳義紅越來越強烈地感覺到動向面臨的巨大瓶頸。“我們大家(同業)基本上是同質化的，整個供應鏈環節很類似，跳來跳去人也一樣，我們可能會很努力，小范圍會收到一些效果，但從大的角度來看，基本上是無效的，那就是我們的瓶頸。”

這種不安的躁動催促他快點去尋找新的解決辦法。“在中國我所能用的資源、最好的資源，我全都用上了，我們已經到了最高水平，不能再依靠原來的方式再往前走，否則我們面對的就是天花板。”

Phenix擁有52年歷史，是一家著名的運動服裝企業，主要業務為設計、開發及銷售，旗下擁有日本市場占有率最高的國際滑雪及戶外運動用品品牌Phenix。同時，它也是Kappa全球三個品牌持有人之一，擁有Kappa品牌在日本的所有權。

陳義紅更看重的是，Phenix擁有一個有30多年歷史的研發中心，儲存了20年來所有的技術數據。“這就是我們所說的歷史的沉淀，這不是錢能解決的問題，這些沉淀下來的軟商業最值錢。”

接下來在跟動向董事會的溝通中，陳遭到了第二大股東摩根斯坦利的強烈反對。“大摩不是一般的反對，反對的非常厲害。”后者更傾向于動向去收購中國本土品牌，理由是Kappa作為國際品牌收購國內品牌，市場可以變得很完整，而且可以迅速獲得增長。

摩根的態度早在陳義紅意料之中，一家日本基金“不惜一切(陳義紅語)”希望出貨的公司。大摩當然不希望自己成為買單的人。陳義紅對雙方分歧的根本看得很清晰，“資本上認為有風險的東西，未必在經營當中是風險。”

當陳義紅認為Phenix將幫助他超越同業5·10年時，摩根看到的是這個虧損1500萬美元的公司將會吞噬掉動向的部分利潤，如此必然會影響動向的股價，那摩根的退出時機豈不更為被動?陳義紅說，“這太正常了，你要理解資本市場的方式，但更要懂得從經營者的角度去思考。”多年的經驗告訴陳義紅，投資人必然看短期，但作為經營者一定要考慮長遠。

陳再次得到了動向管理團隊的支持。在仔細研究了Phenix的財務報表后，秦大中發現動向完全有能力在接手后改變它的虧損狀態。2007年，Phenix創造了大約1億美元的十分可觀的銷售收入，但毛利率為37.5％，比動向低大約23％。如果毛利率能夠提升10％左右，Phenix立刻就扭虧了。秦大中認為，Phenix的采購成本很高，除了關稅、物流等原因之外，另外一個重要原因是他們把生產組織交給了日本的第三方公司來做，盡管同是由中國工廠代工。“那問題就變得很簡單了，我們每年要組織生產1600萬件衣服，再加這幾百萬件進來有什么難做的呢，這樣控制成本，把毛利率提升到10個點不是不虧了嗎。”

不論是從多品牌戰略的角度還是從提升研發實力的角度來看，這項收購對動向都有長遠的，陳稱之為“里程碑式”的意義。最終陳義紅說服董事會同意了收購方案。2008年4月30日，中國動向以1日元(相當于約0.0769港元)全盤收購Phenix。

在中國動向與ORIX簽約時，另一家中國公司正在為錯失Phenix而懊悔不已。ORIX同時向其與動向發布出售的想法，當對方還在猶豫不決時，陳義紅已經在一個星期后確認了收購意向。“7天確認，40天完成收購”，陳義紅對自己快速決斷頗為得意，“我很幸運，在日本擁有類似Phenix研發中心的企業不過三家，另外兩家都在非常強勢的大公司手上，外界很難有收購的機會。”

收購完成后不久，5月7日，摩根拋售其所持中國動向(3818.HK)股權約50％。套現逾11億港元，動向股價因此大受影響。

但陳義紅從來不是一個被別人左右的人，20年的商戰經驗和獨立的思考習慣造就了他激進的商業手法，也使動向成為同行關注的變革風向標。以2008年上半年為例，中國動向銷售收入達13.994億人民幣，其經營利潤達到6.121億人民幣。毛利率高達61.1％，遠遠高于李寧體育48.4％，以及同期耐克的47.2％，安踏體育的38.9％。

動向的表現何以超越同行?秦大中解釋說，其一Kappa為國際品牌，定價高于國內品牌約20％，同時，作為中國本土的公司，在供應鏈的高效和低成本方面也優于其它國際品牌；此外動向僅擁有400多名工作人員，其費用率遠低于同行；第三，動向利用其差異化的品牌定位，調整市場營銷模式，大幅度降低運營費用，極少選擇一線明星做代言，這使他的市場費用較同行低10％左右。

但陳義紅一直渴望動向能用非常規方式在體育時尚領域建立更高的壁壘。2008年6月，當這位來自中國的新主人陳義紅正式進入Phenix，深入了解他的這家公司時，眼前所見還是令他激動。“如果說決定收購時Phenix對我來說只是一個概念，當我真正看到日本模型時，我非常非常興奮，我發現我簡直做得太對了。”