一間放“心”的醫(yī)院

崔　丹

一家身處武漢的民營非營利醫(yī)院，成為全國最好的心臟病專科醫(yī)院之一。服務業(yè)的經(jīng)營之道如何能在“亞心”暢行無阻。

2008年12月的一天，在武漢京漢大道亞洲心臟病醫(yī)院(以下簡稱亞心)的7樓，總經(jīng)理謝俊明的辦公室。執(zhí)行總經(jīng)理葉紅向他抱怨道，“謝總，病人太多，內(nèi)科病房沒有床位了，怎么辦?”葉紅最近常為床位緊張的問題頭疼，而謝俊明暫時也沒有更好的辦法。

不過，這種煩惱對于謝俊明來說是幸福的。他今年50歲，曾經(jīng)是一名成功的房地產(chǎn)商，創(chuàng)辦這家民營醫(yī)院已經(jīng)有9年。

在湖北，亞心已經(jīng)被心臟病患者當做手術(shù)治療的第一選擇。2007年，湖北地區(qū)做了7000例心外科手術(shù)，而僅亞心一家就做了3500例。在全國心外科手術(shù)排行中，自2005年以來，亞心一直名列前五名。

相比那些國有背景的同行，亞心的優(yōu)勢首先在于價格。同樣一例先天性心臟病手術(shù)，其他醫(yī)院一般在2－3萬左右，亞心費用在1萬6千元左右；射頻治療心律失常，亞心比一般醫(yī)院收費低2－3千元，普通心導管檢查低1－2千元。與備受詬病的公立醫(yī)院“以藥養(yǎng)醫(yī)”不同，亞心的藥品收入僅占其全部收入的10％左右，而根據(jù)2007年各省市衛(wèi)生部門調(diào)查顯示，一般省級直屬醫(yī)院通常占40－50％。

但如果僅僅是費用低，還不能吸引這么多患者敢把生命托付給亞心，治好病才是他們最大的目的。與普通醫(yī)療手術(shù)比，心臟病外科手術(shù)死亡率相對較高。而近三年，亞心一直控制在千分之四，這是國際通行標準1.5－2％的五分之一。

根據(jù)2007年上海市衛(wèi)生工作者協(xié)會的調(diào)查，在上海548所民營醫(yī)院和門診部中僅有1/3賺錢，1/3持平，1/3是虧損的，而全國其他地區(qū)民營醫(yī)院面臨著幾乎相同的狀況，這已是業(yè)界共識。在與公立醫(yī)院的競爭中，政策、稅收等方面的不對等傾斜使民營醫(yī)院先天不足，再加上虛假廣告泛濫，讓民營醫(yī)療市場雪上加霜。相比之下，亞心無論是口碑信譽還是經(jīng)營業(yè)績，都相當突出。

那么，亞心成功的秘密又是什么呢?

企業(yè)化管理醫(yī)院

讓葉紅煩惱的除了病房床位，還有醫(yī)院旁邊日漸擁擠的車位。但她不得不自己想辦法協(xié)調(diào)解決。面對謝俊明這個已經(jīng)合作了18年的上司，女執(zhí)行總經(jīng)理只能口頭上發(fā)發(fā)牢騷罷了。而她的另一位合作伙伴，57歲的院長朱國英就不會為這些瑣碎的事情所困擾。此時，她正在接待一位從河南農(nóng)村來的患者。

亞心管理模式相當獨特，它是董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制。其下的院長僅負責三件事：醫(yī)療護理質(zhì)量、醫(yī)療護理梯隊建設、對外學術(shù)交流。而跟醫(yī)療配套的所有后勤管理工作都交由執(zhí)行總經(jīng)理負責。他們統(tǒng)一向總經(jīng)理謝俊明匯報。

這種管理為醫(yī)療服務的模式，使朱國英可以從中脫離出來，全心致力于本職工作，“相對來說，亞心的氛圍比較輕松，關(guān)系比較簡單，沒有醫(yī)院常見的醫(yī)生內(nèi)部派別、人事斗爭，工作效率就提高很多。”曾經(jīng)在公立醫(yī)院工作了近三十年的朱，對于兩者的區(qū)別感受很清楚。

而有了醫(yī)患矛盾，亞心沒有一個醫(yī)生會走出來同患者直接交涉，行政人員會處理一切。“如果讓醫(yī)生直面患者，那不是針尖對麥芒?矛盾就更惡化了。”謝俊明指出。醫(yī)生的衣食住行幾乎都要葉紅來負責，包括衣物清洗、一天四餐等等。醫(yī)生只要提出要求，列出清單，行政部門會按要求辦好。對醫(yī)生而言，葉紅更像保姆，“什么時候，讓我們的醫(yī)生只懂做手術(shù)。其他生活瑣事都交給行政，我們就算成功了。”她笑言。

葉紅管理的還有采購部門，而在傳統(tǒng)的公立醫(yī)院中，一般是由藥房來負責藥品、器材的采購。亞心規(guī)定，藥械廠家不允許進科室推銷，由采購部每月定期聘請廠家到醫(yī)院進行產(chǎn)品介紹。請各科醫(yī)護人員參加，后者將需求申請報采購部，只點明藥物種類，不準指定藥物品牌，最終結(jié)合醫(yī)院實際，由采購部統(tǒng)一采購。而在分配機制中，醫(yī)生收入跟藥品收入并不掛鉤，所以醫(yī)生不會為了個人利益，故意虛增患者的醫(yī)療費用。“我們現(xiàn)在還在大量使用幾塊錢一只的青霉素。”謝俊明說。

其實，這種模式并非亞心的獨創(chuàng)，它借鑒了很多國外成功醫(yī)院的管理經(jīng)驗。但迄今為止，在國內(nèi)的公立醫(yī)院里，這種高效的模式并不常見。關(guān)鍵在于，前者的管理者是商人，后者的管理者則是醫(yī)生出身。這就決定了兩者考慮問題的思維、角度完全不同。“它是無法復制的，不同醫(yī)院經(jīng)營有著根本的理念差別。”謝、葉、朱三人不約而同認為。

在亞心，手術(shù)流程也是可以標準化的，這也是為了質(zhì)量和費用控制。針對先天、風濕、冠心三大類心臟病，亞心大致分為9種治療方法。同時，將一種手術(shù)分解N步，從最基礎(chǔ)開始，在一個步驟上，一個醫(yī)師做了上百次，非常熟練后，才有資格進行下一步，這樣，相對風險系數(shù)就降低了。而且醫(yī)生在上下步交接時，都有驗收標準，一旦出現(xiàn)問題有據(jù)可查。由此。醫(yī)生手術(shù)更加小心、規(guī)范，從而提高了手術(shù)的成功率。“個體病情差異很大，方法也不同，但在手術(shù)流程上，盡可能標準化。”謝俊明說。

在亞心醫(yī)院一間普通的病房內(nèi)，一位40多歲的女病人正在咨詢，主治醫(yī)生看完下心、肺功能等各項指標后，搖了搖頭，建議她多調(diào)理一段時間后手術(shù)。病人有點困惑，如果在其他醫(yī)院，按照她現(xiàn)在的身體狀況，無需多等，很快就能上手術(shù)臺了。

把手術(shù)前各項病情指標檢查當做重要一環(huán)，同樣源于亞心流程標準的變化。其實，對患者而言，最大的支出并不是手術(shù)本身，而是術(shù)后恢復，包括在ICU(術(shù)后監(jiān)護室)里、及其他并發(fā)癥治療費用等。而病人術(shù)前體質(zhì)是術(shù)后恢復的關(guān)鍵因素之一，因此，亞心在病人手術(shù)前，會幫其先調(diào)理病情，做好充足準備，再做手術(shù)，來加快恢復時間并減少并發(fā)癥，節(jié)省醫(yī)療成本。

亞心還開發(fā)了一套獨有的紅色預警系統(tǒng)。心臟的治療費用主要花在診斷上，按照病情，從門診開始，醫(yī)生會開設一個大致明細，包括檢查項目、住院時間、用藥規(guī)范、費用要求等。然后提交到亞心的醫(yī)療IT系統(tǒng)內(nèi)，隨著治療的進行，如果費用幅度保持在15％內(nèi)，就一路綠色，否則紅色預警。在謝俊明和朱國英的電腦里，都有這樣一套IT系統(tǒng)，按照紅色標記，他們可隨時觀察醫(yī)療護理流程。

用做酒店的態(tài)度做服務

在中國，人們抱怨醫(yī)院的還不僅僅是醫(yī)療質(zhì)量本身，更常見的是諸如醫(yī)生態(tài)度冷漠、衛(wèi)生不干凈、排號時間長等問題。

而服務也是亞心的競爭優(yōu)勢之一。在這里，聞不到刺鼻的消毒水味道，閃閃發(fā)亮的地板，潔白的墻壁，不論你從哪個大門進入，立刻有客服主動上前詢問，其熱情常讓患者受寵若驚。一樓大廳醫(yī)護人員很忙，但不論是咨詢、收費、檢查等，他們都保持著笑容，與普通醫(yī)院稍微不同的是，他們佩戴一張黃色的“笑臉”胸牌，上面有工號、姓名等。

亞心常常提供給患者及家屬意想不到的服務。考慮到40％的病人來自農(nóng)村，而陪護的家屬又需要住宿，亞心就組織團購附近的簡易招待所，把15元每人降到10元每人，且還定期派人檢查其衛(wèi)生服務情況，

細到床單更換、熱水提供等。而如果家屬投訴，亞心就停止與其合作。

亞心還有個特殊的部門是其他醫(yī)院沒有的，即護工部，由10多位6年以上經(jīng)驗的護士組成，除醫(yī)生護士之外，他們也每天查房，收集病人及家屬對醫(yī)生、護士的意見、建議。

“我們是按照酒店的服務理念在經(jīng)營醫(yī)院。”謝俊明說。他創(chuàng)辦了武漢第一家四星級酒店亞洲大酒店，并把保潔、接待等酒店服務復制到亞心醫(yī)院。這種管理理念在行內(nèi)很受好評，連國內(nèi)心臟醫(yī)療界的權(quán)威——北京阜外心血管病醫(yī)院，都派醫(yī)護人員前來亞心學習服務態(tài)度。

“雖然需求不同，實際上酒店、醫(yī)院都是服務行業(yè)。對患者而言，無非是第一病治好，二少花錢，三多一點關(guān)愛、關(guān)心。”謝俊明認為。

細看之下，亞心的格局也跟普通的醫(yī)院不同。事實上，它本來應該是家洲際酒店。1999年，謝俊明投資4億興建，本想再現(xiàn)第一家四星級酒店亞酒的紅火。但星級酒店市場有限，后進入者逐漸增多，日趨飽和，房價一路下降，住房率也不斷下滑。“市場環(huán)境發(fā)生了變化，我必須轉(zhuǎn)折”，謝俊明不知道什么時候能收支平衡，但轉(zhuǎn)成什么，他很彷徨。

直到有個朋友說，70年代新加坡發(fā)生石油危機，酒店業(yè)極其不景氣，有家酒店干脆轉(zhuǎn)型改辦醫(yī)院，就是后來赫赫有名的新加坡最大私立醫(yī)院伊麗莎白醫(yī)院。這讓他不由得想，“我能不能也轉(zhuǎn)做醫(yī)院呢?”于是，謝特地跑去實地考察，又去華人民營醫(yī)院中的典范——臺灣長庚醫(yī)院及美國、歐洲等地60多家醫(yī)院參觀。

而臺灣長庚醫(yī)院的負責人告訴他，“大陸今天的醫(yī)療狀況就是臺灣的昨天，我相信，臺灣民營醫(yī)院的今天也是大陸的明天，我覺得你們可以做。”并建議其從專科醫(yī)院做起。

但作為醫(yī)療市場的門外漢，謝還是不確定做哪一科，他就在每年疾病死亡率排行榜中翻查，發(fā)現(xiàn)心臟病死亡總是排在前三位。且相關(guān)醫(yī)療資源嚴重不足，當時中國內(nèi)地所有的醫(yī)院每年只能做5萬例心臟外科手術(shù)，而需要做這種手術(shù)的患者每年高達幾百萬人。這個巨大的市場讓他最終決定創(chuàng)辦一家心臟病專科醫(yī)院。

伊麗莎白醫(yī)院還介紹給他國內(nèi)頂級的心臟病領(lǐng)域?qū)＜抑鞎詵|、朱國英。謝運氣不錯，當時，時任外心血管病醫(yī)院院長的朱曉東要退休，很希望按照自己在海外看到的管理模式、結(jié)合多年的院長管理心得辦家新醫(yī)院。一來二去，雙方談的都很投機。1999年，“兩朱”醫(yī)生帶著旗下20多名門生，外加外聘共100多名員工，60張床位，成立最初的亞心團隊。

與普通的治療感冒、整形、美容的醫(yī)院不同，心臟病醫(yī)院門檻非常高。“我們開醫(yī)院，每天都是跟死神搏斗。”有著三十年心臟病治療經(jīng)驗的朱國英一開始就警告謝俊明，“做醫(yī)院像攀登喜馬拉雅山，而做心臟病治療，像是在喜馬拉雅的基礎(chǔ)上登珠峰，更高更難。”

“首先我們就要設計第一流的專科醫(yī)院，它不是簡單地從零開始，要根據(jù)國際先進理念，設計完全符合現(xiàn)代醫(yī)院的流程和模式。”謝俊明說。所以，一開始，他們很重視質(zhì)量和細節(jié)管理，每一個環(huán)節(jié)都很講求環(huán)節(jié)質(zhì)控，這樣減少了很多風險。在謝俊明和葉紅的辦公桌對面，都懸掛著同一副字畫，上書“如履薄冰，如臨深淵”。

目前，國內(nèi)80％以上的民營醫(yī)院都是營利性的，而2006年10月，發(fā)展勢頭良好的亞心，卻主動進行“反向改制”，以放棄定價權(quán)和分紅權(quán)為代價，實現(xiàn)從營利性向非營利性醫(yī)院的身份轉(zhuǎn)換。

“如果亞心不采取這種調(diào)整。沒有進一步發(fā)展的空間。發(fā)展需要不斷的投入，尤其是心臟病需要高科技設備，象我們一臺動輒上千萬，國有醫(yī)院沒有稅負，又有政府補貼，剛好政府有這個政策，現(xiàn)階段可以選擇非營利。如果不轉(zhuǎn)，亞心就很容易偏離方向。”謝俊明坦承。

根據(jù)2007年中國衛(wèi)生部的跟蹤調(diào)查顯示，全中國的心臟病患者大約有1500萬多，但2007年，外科和介入手術(shù)者不超過80萬，連lO％都不到。面對這么大的市場，面對亞心供不應求的床位和車位，謝俊明并不急于擴充規(guī)模。“醫(yī)療服務跟其他行業(yè)最大的不同是，不單是資金，醫(yī)院需要醫(yī)生。”

相比公立醫(yī)院，民營醫(yī)院的最大困擾之一是人才問題。“這也是我們跟國際一流醫(yī)院最大的差距。”謝俊明直言。為了留住醫(yī)生，亞心普通醫(yī)生的基本工資比國有醫(yī)院正常收入高于20-30％，高級醫(yī)生待遇更非其他醫(yī)院能比。除了工資福利，比一般民營醫(yī)院，亞心給其提供了更多的出國進修機會，每年1－2次，這個次數(shù)即便跟公立醫(yī)院相比，都富有競爭力。目前，亞心除了繼續(xù)外聘，更注重內(nèi)部的培訓。從主治、主任到高級主任，6年一次梯隊晉級。

今年5月，亞心跟武漢科技大學合作。建立亞洲醫(yī)學中心，為亞心培養(yǎng)醫(yī)生。“實際上我是在為團隊做準備，一旦有了大量的醫(yī)療團隊和護理團隊，開多少醫(yī)院都沒問題，”謝俊明稱，“我更多考慮亞心的未來，怎樣保持在心臟病治療領(lǐng)域保持領(lǐng)先。”