組織結構視角：大學管理低效的根源及對策

沈　曦

摘 要： 大學管理低效的原因主要有：官本位、決策程序不科學、信息不通暢、職責不明確、部門本位。究其根源，在于大學組織結構不合理。網絡結構能彌補現有組織結構形式的不足，有利于提高大學管理效率。

關鍵詞： 大學管理； 組織結構； 網絡結構

中圖分類號： G647文獻標識碼： A文章編號： 1673-8381（2009）02-0028-04

組織結構理論是研究組織的責權關系、分工與協作、集權與分權、組織如何設計更為有效的理論。許多管理學家認為，一個組織生命力的強弱往往與它的組織結構有直接的關系。大學作為一種社會組織，其內部管理的諸多方面如管理機構設置、隸屬關系和管理權限劃分、學科調整、院系設置、人事關系協調等都與組織結構相關聯。從組織結構的視角考察大學管理，以組織結構理論為指導，有助于大學管理效率的提高。

一、大學管理低效的原因分析

1.官本位。受長期的計劃管理體制的影響，我國大學的組織結構主要是基于計劃管理體制中“條條”和“塊塊”上的對口設計，主要適應政府計劃的需要，而不是社會和市場的需要；大學主要是作為一個政治管理單元，而不是作為一個學術組織而存在。于是大學成了政府部門的影子。大學有了一定的行政級別（有的大學甚至是“副部級”），于是校長（副部級或廳級）領導處長，處長領導科長，院長領導系主任，系主任領導教研室主任，從而建構了一個官員金字塔［1］。官本位的不良影響主要有：其一，服務意識缺乏。大學的行政管理部門為教學、科研服務不夠。“門難進、臉難看、話難聽、事難辦”的現象仍不少見。其二，機構臃腫。因人設廟的現象并不少見，管理部門越設越多，分工過細，加上“帕金森”官場通病的流行，即領導者通常選擇對自己不構成威脅的人作為副手，而不愿找那些有獨立見解、敢于提出問題，敢于決斷，敢于指出領導工作不足的人做幫手，結果是庸才選庸才，庸才再選庸才，“用人惟庸”的結果是管理能力出現熵值效應（管理效率遞減）。

2.決策程序不科學。決策的科學性就在于有一套嚴密的制定程序并保障其能切實運行。但在不少大學中，某些決策往往是在并沒有進行足夠的可行性研究的情況下，僅靠少數人或個別人“拍腦袋”做出的，體現為“首長意志”。學校管理的重大事項應提交教代會決策，但有些大學的教代會并沒有真正行使決策權，在進行決策時要么不能真正有效地“合議”，要么“合而不議”、“合而議不成”或是“議而不決”，結果一些以教代會名義出臺的規章制度往往多由個別領導或某些部門閉門造車，再貼上教代會的標簽。經由如此程序做出的決策，其實行的有效程度也就不難預見了。

3.信息不通暢。一是各職能部門之間缺乏溝通。一棟辦公樓中“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的情況是常見的。由于各職能部門之間缺乏溝通，許多事情的解決總是先迂回到共同的上級，再轉到各部門，這就造成了誤會的增加、信息的遲滯和辦事的低效。二是校級職能部門與基層單位之間缺少交流。在由幾個學校合并組建的擁有多個校區的大學中，這種情況尤其明顯。如某多校區大學教務處的一位管理人員感慨，以前到校屬各學院去調研只需一周，合并后，學院數增加了2倍有余，就算一天走訪一個學院，將全校30多個學院全部跑完至少也需要一個月。而實踐中常常又不允許停下手頭的事情，專門到學院去調研，這就造成了校級職能部門發出的指令有不少是在并不了解基層實情的狀況下作出的，從而導致校級職能部門一定程度的瞎指揮。

4.職責不明確。除財務部門之外，多數職能部門沒有或很少有明確的工作標準，從而導致人浮于事、多頭指揮等。當出現新情況、新問題或是有新的工作任務時，分管校領導也是從自己的角度出發對下屬部門進行工作安排，但有的工作往往并不是某個部門能獨自承擔的，這就造成了要么工作低效，要么增加了協調多個部門的工作量，協調不成自然發生扯皮現象。學術管理機構也是如此。以學術委員會為例。學術委員會是學術審議、評定和咨詢機構，本應獨立行使學術權力，但許多大學的學術委員會并沒有明確的章程，開展活動也是不定期的，隨意性大。由于職責不明確，學術委員會往往成為行政機構的“附庸”，受行政部門牽制。例如，職稱評審委員會在評定職稱時，往往依據人事處制定的一些評定標準與核定人數進行；學位委員會在進行學位認定過程中，也只是聽取教務處、研究生院的情況匯報，并沒有進行實質性的認定等。

5.部門本位。部門之間的紛爭主要表現在利益的分配上，如評優評獎、經費劃撥、職稱名額等方面。工作中的部門本位主義會損害部門間的合作；對上級交代的與本部門關聯性不大或涉及數個部門共同完成的任務則要么推諉扯皮要么消極應付；部門本位對于學術組織而言，則不利于跨學科交叉、團隊集體攻關進行重大項目的研究等。各部門只看重自己的部門利益和眼前利益，看不到別的部門對自己部門和大學總體目標的價值，無法進行部門之間有效的信息溝通，不能對各部門的活動產生共同的責任感，不明了組織的總體目標，處理不好總體目標和各種派生目標的關系，不能通過組織目標的整合來解決部門利益的沖突，不能使各部門成為一個協調運作、相互配合的整體等等。凡此種種，只會導致管理的低效。

二、大學管理低效的根源探討

上述導致大學管理低效的諸原因，從組織結構的視角看，究其根源，在于組織結構不合理。

（一）目前我國大學的主要組織結構形式

1.直線職能式。所謂“直線”，是指大學中存在著自上而下的垂直領導而形成的一條直線指揮鏈。例如，校長——院長——系主任就是這樣一條直線指揮鏈。所謂“職能”，是指將大學中從事相同或相似工作的人集中在一起，建立起承擔某一方面管理職能的部門。如教務處、科研處、人事處、學生處等。直線職能式結構既保持了直線的統一指揮，又設立了承擔具體管理職能的部門，是目前我國大學普遍采用的組織結構形式。

2.事業部式。這種組織結構形式最大的特點是“集中決策，分散管理”，其實質為在集中指導下進行分權管理。總部下屬的事業部是一個自治性單位，其負責人對本部門的各類具體事項負責。事業部具備三個基本要素：相對獨立的市場、相對獨立的利益、相對獨立的自主權。大學中的事業部主要表現為實體型學院和科研項目課題組。例如，某大學的一個實體型學院設有院級職能辦公室，統一管理全院的教學、科研、成人教育及后勤行政等工作；學院有相應的人事權；學院具有成人教育辦學權，其招生指標在校成人教育學院中單列；學院實行院財務經費包干。在科研項目的開展中，每個課題組都是一個事業部。課題組的負責人負責與該課題相關的一切事務，如人員調配、工作分配、財務管理等，在該課題的研究范圍內享有自主權。如果把一個大的科研項目分解為若干子項目，子項目下又有若干研究小組，每個子項目自成系統，每一子項目的負責人負責與該子項目相關的人、財、物等事務，在該子項目的研究范圍內享有自治權。

3.矩陣式。所謂矩陣式結構，是在原有的縱向職能系統的基礎上，又建立一種橫向的任務系統，兩者結合起來而形成的一種組織結構形式。大學中的矩陣式結構，表現在把按職能劃分的大學各職能部門、各院系和按項目、課題或任務劃分的各小組結合起來組成一個矩陣［2］。矩陣中的成員既同職能部門或院系保持聯系，又參與項目或課題（任務小組）的工作，接受項目負責人和原屬部門的雙重領導。

（二）層級結構的實質與弊端

我國大學主要的三種組織結構形式（直線職能式、事業部式、矩陣式）有個共同的特征：整個組織結構的形態上尖下大，從最高領導到基層教職工被一層一層置于若干層次。所以又被稱為層級結構。層級是外在的表現，其實質在于其特殊的構造基礎。

層級結構在運行上最為強調的兩個方面是：其一，個人責任。在嚴密的分工下，每個人被賦予明確的職責和工作內容；其二，組織程序。用上下級之間的指揮鏈保證單個人的影響最小化及工作的整合。這兩個方面的結合，則是一個以個人為基礎構造起來的層級體系。在這個體系中，預先設置好個人崗位，然后把不同的人員安排到各個崗位中。也就是說，層級結構是先于個人而存在的，而且任何個人的變動并不會給整個體系帶來較大的震動［3］。“建立在個人基礎之上”，這就是層級結構的實質。

正是建立在個人基礎之上，注定了層級結構的層級性也內含著層級結構的弊端。本尼斯（Warren Bennis）將層級結構自身所不能克服的缺陷歸納為十個方面：妨礙個人的成長和個性的成熟；鼓勵盲目服從和從眾；忽視非正式組織的存在，不考慮例外事件；陳舊過時的權力和控制系統；缺乏充分的裁決程序；無法有效地解決上下級之間、特別是各職能部門之間的矛盾和沖突；內部的交流和溝通受到壓制、阻隔而發生畸變；由于互不信任和害怕報復而不能充分利用人力資源；無法吸納新的科學技術成果或人才；扭曲個性，使員工變成陰郁、灰暗、屈從于規章制度的“組織人”［4］。 概括地說，這些缺陷可主要歸結為三個方面的問題，即創新問題、適應性問題、人性化問題。

三、提高大學管理效率的對策

層級結構是導致大學管理低效的根源，那么，組織結構的變革則有利于提高大學管理的效率。筆者認為，能彌補層級結構不足的組織結構形式是網絡結構。

網絡結構，是指以IT為工作平臺，通過網絡上的結點以及各結點之間的立體連接方式與信息溝通方式將大學的若干構成單元連成一張網，是一種交叉功能強，組織單元之間彼此連接，富有彈性、靈活性高、遞階層次少的結構［5］。信息技術的發展催生了網絡結構。信息技術發展到今天，人們可以方便地實現信息資源的共享與交換，還可以進行遠程學習、居家辦公等。計算機網絡的廣泛應用使信息能夠在大學組織內部共享，組織結構不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了大學組織的網絡結構。

以學術組織為例,在大學學術組織的網絡結構中，其結點是各研究小組、工作站、課題組、項目計劃團隊等，各結點之間的關系是平等的。如浙江大學以其校內許多高水平的學術機構（結點）為核心，在它們周圍建立了大批學術組織的網絡，包括合辦學院（城市學院、寧波理工學院、軟件學院），與企業界、金融界、政府合辦研究機構（科技中心、推廣中心），通過教授及其研究團隊創辦新型企業，并且以孵化器、科技園等形式與社會進行人員、信息的輸入與輸出聯系［6］。縱橫交錯的網絡促進了浙江大學校內學術組織全方位的信息溝通，同時提高了這些學術組織對環境的應變能力和創新能力。

在網絡結構中，團隊是其基本的組織形式。團隊是網絡結構的基本構成單元，是網絡結構運作的中心環節。團隊的主要優點在于它內在的靈活性。團隊的組建、重組和解散都十分容易，團隊的運作也有層級結構無法比擬的優越性，而且，團隊的成員可以隨時進行調整，有助于團隊吸收具有新技能的成員加入，維持人員結構的動態性和合理性。計算機網絡使人們可以作為一個團隊工作在一起。因特網這樣的全球信息網絡使得一個工作團隊的成員即使相距遙遠，也可以進行緊密的合作。

建立在團隊基礎上的網絡結構能克服層級結構三大方面的缺陷：

1.關于創新能力。解決創新問題，本質上要求組織網絡化的交流和溝通，使共同參與思考和解決問題的人能“交互式”工作。最有效的方式是使工作、設想、智慧的整合完成在過程之中，而非事情之后。因此，要從根本上重新打造組織結構的基礎，以共同思考的團隊方式代替“個人基礎”，而“團隊”正是網絡結構的構造基礎。

2.關于適應性。組織結構的適應性包括內部適應性和外部適應性。就內部適應性而言，網絡結構能使工作和人員處于動態的匹配之中。臨時性的任務小組、跨部門的團隊是網絡結構運作的基本單位，能打破部門之間的藩籬。就外部適應性而言，網絡結構做到了使大學的邊界模糊化，與家長、學生、用人單位、社會機構等高等教育的消費者以及兄弟院校建立起快速反應的體系，以項目為紐帶，合作共享資源，實現大學價值的最大化。

3.關于人性化。網絡結構與層級結構相比：第一，工作方式靈活。工作和閑暇的界限趨向模糊，有時閑暇的“生活”時光也是在創造社會財富的“工作”時間；工作超越時空束縛，為誰工作和在哪里工作不一定捆綁在一起。第二，人際關系趨于隨意。工作方式的自由度增大使人際關系趨于隨意，網上辦公提供了更多的溝通對象，臨時任務小組使合作對象不斷變換，這大大豐富了人際關系。第三，工作被賦予了人性化的意義。工作不僅是創造財富的手段，也體現了一種生活方式、一種人文精神、一種生命體驗。

有必要說明的是，網絡結構并不是對層級結構的全盤否定，而是一種有益的補充。因為管理任何一種由一定數量的成員參與的集體活動，一定程度的集權和統一指揮是必不可少的。沒有這樣的集權和統一指揮，組織成員的活動無法協調，組織活動無法在“有序的無序”或“無序的有序”狀態下進行。用網絡結構來補充層級結構，而不是將其完全取代。層級支持著管理活動的有序性，而網絡則增加了整個管理系統的適應性。

參考文獻

［1］ 季誠鈞.大學屬性與結構的組織學分析［M］.北京：人民教育出版社，2006:181.

［2］ 吳志功.現代大學組織結構設計［M］.北京：北京師范大學出版社，1998：143.

［3］ 趙春明.團隊管理——基于團隊的組織構造［M］.上海：上海人民出版社，2002:25.

［4］ 孫耀君.西方管理學名著提要［M］.南昌：江西人民出版社，1997：271.

［5］ 綦振法，王春濤.略論知識型企業的組織模式創新［J］.軟科學,2002（2）:67-70.

［6］ 潘云鶴.關于研究型大學管理結構與運行機制改革的幾點思考［J］.國家高級教育行政學院學報,2002(5):51-56.

(責任編輯 張向鳳)