陳義紅:從梅蘭芳到中國奢侈品

陳義紅

中國缺乏孕育奢侈品的土壤，但以奢侈品企業(yè)的標準來做企業(yè)未嘗不是一個好開始

有時候我們確實不得不佩服這個意味深長的鄰居：他們有著驚人的工藝流程和對工藝技術(shù)的完美追求

很多人都說中國沒有奢侈品，以現(xiàn)在的市場來看，似乎確實如此。很多企業(yè)都有中國式的奢侈品之夢。前段時間。我去一個朋友那兒吃飯。他把梅蘭芳的梅府弄成一個餐館。就在后海那個地方。朋友是我十幾年前就認識的央視的一個導演，他對我說，你現(xiàn)在品牌做得很成功，我也想學習學習，把“梅蘭芳”打造成一個奢侈品品牌，做成服裝的奢侈品牌怎么樣?

我的第一反應是“不行”。原因有三點：第一，我覺得梅蘭芳是一代大師。但他之所以有名是因為他的戲唱得好。而不是因為他是設(shè)計大師；第二，奢侈品牌必須要有歷史積淀，并且這種積淀大眾都能認同，在這方面符號化梅蘭芳還有待考究：第三，奢侈品牌在中國一直到現(xiàn)在都沒有出現(xiàn)過，我們本身缺乏孕育它的土壤。

在中國，只有兩個行業(yè)的品牌有可能成為奢侈品，或者說還不是奢侈品，僅僅只是價格比別人高一點：一個是白酒行業(yè)，一個是煙草行業(yè)。白酒只有中國人喝，外國人則是喝威士忌或者白蘭地。而且白酒在中國有很長的歷史，并且形成了獨特的白酒文化。品牌內(nèi)涵可以深度挖掘。所以企業(yè)弄一個茅臺、五糧液，價格在國內(nèi)市場就能拉得很高。煙草行業(yè)和白酒行業(yè)道理是一樣的，中國制煙大多都是烤煙型的，而國外則是混合型，只有中國人抽烤煙型，這種資源的獨特性是歷史原因造成的。具有不可復制性。

要做奢侈品牌，首先要看清楚是否有成為奢侈品牌的潛力。當下的中國服裝行業(yè)同質(zhì)化非常嚴重，大家的企業(yè)文化一樣，對市場的認識也一樣，掌握的資源也一樣，加上國外服裝大牌的攻城略地，想要從這中間脫穎而出打造一個全新的奢侈品服裝品牌幾乎不可能。但現(xiàn)在的問題是，正因為這種共識性的“不可能”，讓很多的服裝廠商忽略了“奢侈品牌”所帶給我們的啟示，比如說精工。比如說獨特性，比如說講究品牌管理。

其實用做奢侈品的標準來做企業(yè)是一件非常正確的事情。我記得我剛做動向的時候，有很多朋友都問我。怎么你以前在李寧的那套經(jīng)營模式現(xiàn)在完全摒棄掉了呢?其實了解我的人都清楚，我是個比較有激情的人，不喜歡拷貝以往的經(jīng)驗。已經(jīng)做過的事情對我來講沒有太大的新意。人需要尋求刺激，企業(yè)也是一樣。我覺得中國動向需要的是一種獨特性。無論是產(chǎn)品上的，還是經(jīng)營上的。

以當年我收購Kappa的情形來看，在國內(nèi)服裝行業(yè)用現(xiàn)有資源再整合創(chuàng)建一個品牌，我覺得并不現(xiàn)實，因為時機錯過了。強行創(chuàng)建，風險太大。我做過李寧，然后出來做動向，中國所有能用的資源我都用盡了。無論怎么做，由于資源的限制，企業(yè)最多也就是成就一個李寧第二。對我來說，這是沒有意義的，所以我就想在經(jīng)營方面有所改變。雖然說當年動向最早只是代理Kappa，但是對于我來說，我抓到就是一個與其他企業(yè)不一樣的資源，這也是促使我們最后把它收購并且重新進行品牌定位的原因。

奢侈品的質(zhì)量都非常不錯，它們都很注意材質(zhì)和做工，我希望動向的產(chǎn)品也能和奢侈品一樣有著精良的做工，這是我去年收購Phenix的原因。日本與我們只有一海之隔，有時候我們確實不得不佩服這個意味深長的鄰居：他們有著驚人的工藝流程和對工藝技術(shù)的完美追求。如果能夠成功整合，動向的工藝將要比國內(nèi)同行業(yè)至少快5年以上。