奧馬:冰箱“生猛”

本刊記者 胡宇萌

一家名不見經傳的冰箱代工企業，6年內晉升國內冰箱生產企業前三甲。現在它開始打造自有品牌，向二三線城市進軍。在一個平均利潤率只有2％的行業，它如何絕地逢生

蔡拾貳在籌建奧馬的第一天就決定。只做冰箱。瞄準國內外代工市場，短期內不做自有品牌。這來自他二十年行業經驗和思維本能

蔡拾貳是奧馬的創辦者，今年62歲，一個地道的順德人。六年前，若不是和顧雛軍的經營理念不同，他也許不會選擇離開工作了將近二十年的科龍，在南頭鎮另起爐灶。

南頭鎮緊鄰佛山順德。順德是中國家電企業重兵盤踞之地，美的、科龍、萬家樂、格蘭仕等老牌家電企業云集在此。

2002年10月，55歲的蔡拾貳在這里打下奧馬工廠第一根樁。彼時，四周一片荒蕪，雜草叢生。身為科龍副總裁兼容聲冰箱總經理的蔡拾貳另立門戶，建廠造冰箱的消息很快在這塊彈丸之地傳播開來。聞者無不驚異，以蔡拾貳的年齡、身份，何以會自己跑到荒郊野外，從零做起?冰箱早已是利潤微薄的行業，蔡拾貳還有機會嗎?

蔡拾貳這樣開始了他人生中的第一次創業。

今天，原科龍董事長顧雛軍剛身陷囹圄，奧馬的業績令業界刮目相看。奧馬創立兩年后，2004年，其冰箱年銷量超過40萬臺。2008年，奧馬的產能逼近500萬臺，年營業收入超過20億元；其中出口1.9億美元，居全球冰箱企業出口總量第五、中國第一。

出口專業戶

2008年國內宏觀調控，海外金融危機襲來，做出口的企業日子普遍不好過。但奧馬的出口銷售額不降反增，達14億元人民幣，同比增長70％。

這與蔡拾貳在建廠之初為奧馬打下的伏筆有關。

2002年，科龍旗下的容聲出現了拖欠供應商貨款的現象，但掌門人顧雛軍沒有停止并購的步伐，反而加大手筆，將觸角伸向汽車領域。蔡拾貳是容聲冰箱的領軍人，出生于順德的一個農民家庭。上世紀80年代初，他從一個國有冰箱廠的學徒工做起，到后來加入科龍。二十多年，他從未離開過冰箱行業。他的性格中有著農民的質樸與保守，認為產品是企業安身立命的根本，企業不應做過多的多元化經營。對顧雛軍的一系列資本運作，他最初憂心忡忡，后來萌生退意。

蔡拾貳決定創業時，和他同時代的中國白色家電企業的代表人物已經退出歷史舞臺，如萬寶冰箱的鄧紹深、新飛冰箱的劉丙寅、容聲冰箱的潘寧。

2002年，冰箱行業的競爭進入白熱化。行業平均利潤率不足4％(2006年后為2％)，像刀片一樣薄。但是蔡心里清楚，冰箱業雖然是一個十分成熟的行業，但并非做無可做。行業性虧損很大程度來自企業管理不善，生產成本居高不下。但市場一直都有，尤其是出口需求依然在以每年30％遞增。

和蔡一起出走創業的，還有他在容聲的五位干將。奧馬副總吳世慶不會忘記創業時的場景：“建廠時，蔡總褲腿上沾著泥，頭上臉上都是灰塵，太陽地底下指揮一干就是一整天。”那一年蔡拾貳55歲，他的精神是整個團隊的一種支撐。

蔡拾貳在籌建奧馬的第一天就決定，只做冰箱，瞄準國內外代工市場。短期內不做自有品牌。這來自他二十年行業經驗和思維本能。在他看來。奧馬團隊所長在于生產制造，而非經營品牌。

蔡拾貳分析，國內冰箱企業成本過高的一個主要原因是產品線過多，為了多拿訂單，它們同時生產美國和歐洲多種型號的產品，給采購和管理帶來難度。奧馬則只做歐洲市場。“歐洲冰箱的標準和中國是一致的，這樣一套生產線能最大程度地滿足兩大市場的需求。”吳世慶說。創業之初，奧馬沒有像其他企業那樣，宣傳產品線如何齊全，卻做到了冰箱價格比國內同等檔次其他品牌至少低10％～20％。

這家新興的企業引起國際白電巨頭惠而浦的注意。當時，惠而浦正在中國尋找代工企業，向包括奧馬在內的中國冰箱OEM企業發函招標。經過質量和資格評定，奧馬和另一家企業入圍。惠而浦提出兩個條件：第一代工企業要自行制造符合惠而清要求的模具，第二惠而浦要鎖定這一型號冰箱的獨家銷售權。競標對手猶豫不決，自行制造模具意味著加大成本投入，鎖定獨家銷售權意味著要流失其他的客戶。權衡之下，他們覺得不很值得。但奧馬果斷同意了，“反正這些模具奧馬以后也能用得著，為什么不做呢?”奧馬國際營銷副總姚友軍說。惠而浦的訂單花落奧馬。在這之后，惠而浦更多型號產品的訂單交到奧馬手中。

與惠而浦的合作有很強的示范效應，伊萊克斯、Candy紛紛與奧馬接觸。奧馬如法炮制，將獨家代理作為優惠條件提供給國際客戶，通常一個國家只授權一個代理商。由此，奧馬的國際訂單逐步遞增，2006年出口近100萬臺，2007年超過150萬臺，成為國內三大冰箱出口企業之一。

2008年，奧馬負責采購的副總王濟云意識到不少供應商的情況不太妙。他預計下半年，國際經濟形勢可能會急速下滑，而這對奧馬也許是另一種機會。王濟云找到一些面臨困境的各供應商，用大額采購做議價條件。與其鎖定以低價采購原材料。這一舉措將采購成本一下拉低了10％。同時，奧馬很快向國際客戶發函，通知奧馬全線產品降價10％，這時國內競爭對手的價格維持不變。

代工訂單先行，奧馬的降價吸引了大量的客戶訂單，這些訂單足以使奧馬度過2008年最難過的下半年。2008年，奧馬出口位居全球第五，國內第一。

內需敲門磚

在海外市場攻城略地的同時，奧馬亦未放松國內市場。

2003年5月，奧馬第一批冰箱下線，蔡拾貳等人帶著產品圖冊去找國內各大知名家電品牌商談代工。當時，TCL沒有自己的冰箱制造廠，產品全部來自OEM。之前，TCL找浙江的一些冰箱廠代工，經常要派質量、生產、檢測各部門分批去督查，形成報告提交領導層后再做決定，走完所有程序需要兩個月。但在見到奧馬的產品圖冊后。TCL當場決定與奧馬簽訂合同。“行業里都知道他們是容聲出來的，這些人搞出來的產品，品質不會有問題。而且奧馬有價格優勢。”時任TCL有關部門負責人對《創業家》說。半年后，TCL評估其代工產品質量，奧馬冰箱的返修率不到2％。是同類代工產品最低的。此后，TCL把冰箱訂單的一半交給了奧馬，而美的在很長一段時間里，則把所有冰箱訂單全部交給奧馬。

品質的穩定源自蔡拾貳對研發和生產設備不計成本的投入。自創業以來，奧馬斥巨資引進意大利CANNON公司的發泡機和吸塑機、德國GUILES公司的噴涂線和用于檢漏的氮質譜檢漏儀，其中氮質譜檢漏儀的精確性可用來檢測火箭發動機密封性，將其用來檢驗冰箱密封性，國內目前只有海爾和奧馬兩家。近年來，奧馬在研發上的年均投入不低于2000萬元。

一次，一個品牌商找到奧馬要求定制某一機型，吳世慶馬上和有關部門的幾個負責人碰頭，將產品成本、周期、定價計算出來，并告訴客戶，他們的冰箱門把手設計得有問題，不符合中國人的使用習慣，奧馬已經將其改正過來。一個星期后樣機送到，客戶進行市場調查以后發現，奧馬做出的調整果然更受市場歡迎。除了過硬的研發能力，奧馬的快速反應也與蔡拾貳的管理風格有關。“蔡總很放權。產品定價、新開模具、推新機型，都讓我們做主。”吳世慶說。

向多鎮進發

不過，奧馬連續幾年高速增長，并非沒有隱患。

2005年。國家的惠農政策讓農村消費力悄然驟增，冰箱在農村的占有率一躍超20％，各品牌商紛紛新建工廠、擴大產能，交給奧馬的訂單在減少。“做代工就是要看別人的臉色。”吳世慶說。旺季的時候，品牌商自己工廠忙不過來，會把訂單分給代工廠。而淡季的時候，品牌商自己工廠都吃不飽，代工廠更別指望去分一杯羹。

奧馬的自有品牌戰略已經提上日程。在這之前，奧馬自有品牌產品已經處于自然生長的狀態。一些經銷商來提貨，看到奧馬有自己品牌的冰箱，會順帶著提走，但奧馬內部沒有專門的人去管理品牌。

如何找到一個國內品牌營銷的高手，成為擺在蔡拾貳面前最迫切的問題。他想到了賦閑在家的杜濱。

杜濱，原TCL家電營銷主管。親身經歷了TCL王牌彩電從不入流的小品牌成為國內知名品牌的全過程。蔡拾貳找到杜濱，力邀他操刀奧馬的品牌建設。

奧馬把自己定位為三線品牌，重心放在黃河以南，在粵東很多地區形成農村包圍城市的態勢。家電業專家劉步塵認為，新一輪冰箱牛市最多持續3年時間，誰能趁此完成市場和品牌布局，誰才有希望進入下一輪慘烈的競爭。蔡拾貳的目標是，在2010年前，培育奧馬在國內的市場，完善銷售網絡，以備熊市到來。

2008年1～8月，中國出口冰箱的企業有680多家。其中出口超過千萬美元的企業有31家。2008年，奧馬出口位居全球第五，國內第一