盛大:向平臺企業進化等

本刊記者 張凱鋒

盛大從一個成功的網游運營公司，進化為一個開放的網游投資和服務平臺，形成了一個與眾多的網游創業公司共生的產業生態系統。它再次成為行業規則的定義者

比發現一個“傳奇”更困難的是，建立一個制造“傳奇”的機制。

2008年，盛大完成了向平臺型公司轉變的過程：從一個成功的網游運營公司，進化為一個開放的網游投資和服務平臺——向網游行業開放自己的關鍵資源。批量孵化創業公司，形成自己的核心競爭能力和新的組織形態。

2007年11月，盛大網絡董事長兼CEO陳天橋提出18、風云和20三大計劃。其核心要義在于，以開放的姿態邀請網游研發團隊加盟合作，同時將盛大的運營、服務資源對外開放，這也讓盛大成為了一個網絡游戲的平臺公司。

此前，中國網絡游戲行業的特點是，一款大作打天下，無論盛大的《傳奇》系列、網易的《西游》系列、九城的《魔獸世界》、巨人的《征途》都是如此。2005年，盛大上市一年后，作為收入的主要來源。《傳奇》初顯疲態。陳天橋開始思考：盛大的下一款《傳奇》在哪里?如何才能持續地找到下一款成功的網游?對于一個志在締造“網上迪斯尼”帝國的人來說，這其實只是一個戰術性的問題，但如果解決不好，無疑將影響到那個宏大戰略愿景。

除了傳統的代理和自主研發，陳天橋找到了第三條道路：投資研發團隊，以獲得有潛質的產品。自2005年到2008年，盛大一共投資了超過30家網游研發公司，斥資逾3億元。盛大幾乎在所有的公司中都不控股，讓企業自己掌握未來的發展，但它擁有其開發網游作品的優先運營權。隨著投資游戲公司數量的增加，盛大獲得的新游戲產品數量也在不斷增多。通過投資研發團隊，盛大幾乎創建了一個批量制造“傳奇”的平臺。(詳見本刊2009年第四期封面故事《到盛大去創業》)

用陳天橋的話說：“盛大不能一直把自己當做一個游戲公司來運作，我們要在一條更高的跑道上去跑。我們不會跟業內其他的游戲運營公司或游戲研發公司在同一個跑道上去競爭，而是通過我們這個平臺，通過我們的投資，去培養出跟他們一樣的游戲公司。”

蘇寧電器：后臺發力

本刊記者方浩

正是因為有了強大的后臺IT服務，蘇寧電器才在變化無常的2008年迎來了服務層面的一個轉折點

“同行在忙于并購的時候，我們在努力打造內功。”蘇寧電器董事長張近東說這番話的時間是2008年4月，當時業內剛剛傳出國美通過神秘競拍一躍成為三聯電器最大股東的消息。在此前的兩年時間里，蘇寧的這個最大競爭對手先后收購了中國另外兩家實力雄厚的家電連鎖企業——永樂和大中。

但是，人們期待的“美蘇大戰”并未上演，蘇寧只是閉門修煉。2008年3月28日，蘇寧電器南京物流管理中心正式投入使用。在此之前，蘇寧在杭州和北京的兩個物流中心已經分別投入使用。南京物流基地承擔了部分全國統購商品的總庫倉儲和長途調撥職能，輻射范圍300公里以內地區的長途調撥、門店配送，輻射范圍150公里以內地區的零售配送，能滿足約100億元的年商品周轉量的作業要求。

“這些才是蘇寧最值錢的東西。”蘇寧電器總裁孫為民曾這樣評價自己的物流配送體系。但一個隨之而來的問題就是，是什么保證了蘇寧電器的這些核心資產的有效運作?答案需要向后看：2006年6月。蘇寧投資高達8000萬元請來SAP為其打造的ERP系統上線。2007年6月，蘇寧又與IBM簽訂信息化大單。投資總額3億元。

事實上，SAP和IBM在蘇寧的真正考驗始于2008年。蘇寧2008年全年新開店面達到210家，將近2007年新增店面的三倍，使其店面總數達到830家。

對于連鎖企業而言，如何在規模與速度之間尋求平衡取決于后臺IT硬件和軟件的實力，這也就是在考驗SAP和IBM的幕后服務能力。張近東的座右銘是：“服務是蘇寧的唯一產品。”

正是因為有了強大的后臺IT服務，蘇寧電器才在變化無常的2008年迎來了服務層面的一個轉折點。首先，實現了投資、業務、財務、服務、人事的一體化管理，把流程數據、流程控制和計劃管理結合起來。其次，實現了跨公司的管理。原來都是分公司對各地工廠，多對多式的采購、分銷造成了資源浪費，成本增加，而連鎖運營的核心價值恰恰在于統一采購、統一銷售、統一配送。最后。實現了跨地區運營。這套系統支持了蘇寧在北京采購、在上海結算、在南京服務等一系列戰略調整的設想，完成了企業內部的資源整合和優化。

這種服務的可貴之處就在于它把連鎖店的后端與終端實現了無縫對接，因此，顧客的消費體驗也因為IT創新而獲得大幅提升。通常在商場買東西的流程是由售貨員先開票。消費者拿著小票去收銀臺付款，再把經收銀員蓋過章的小票拿給售貨員。而現在的蘇寧則不用開票，當一項購買意向確定之后，售貨員只需用一個操作臺上的讀碼器掃描三個條碼：商場的編碼、自己的上崗工號和顧客會員卡上的編碼，整個交易過程從過去至少5分鐘縮短到不足1分鐘。

這種來自后臺的服務效率在財報上得到了體現。2008年，蘇寧實現營業收入498.97億元，同比增長24.27％；實現凈利潤21.70億元，同比增長48.09％。雖然與2006、2007年116％、93％的凈利潤增長率相比有所放緩，但考慮到天災(地震)人禍(金融海嘯)的因素，這種速度已屬不易。同一財季，蘇寧最大競爭對手國美的業績則是，銷售額456億元，同比增長8％；凈利潤約10.48億元，同比下降7％。

新浪：新媒體1+1

本刊記者張凱鋒

中國最大的新媒體運營商會締造成功嗎?

“我們整臺的是新媒體的各種渠道，或者說是廣告的發布平臺。”曹國偉給新浪與分眾的合并下了一個簡單的定義。

這意味著，如果一切順利，中國的2億主流消費者無論是坐在電腦前或者用手機上網，還是進出寫字樓、公寓、電梯、賣場，都將在同一家公司的廣告覆蓋范圍之中，對于任何一個廣告主而言，價值不言而喻。“這里面一定會產生很多新的整合營銷方案，中國的廣告公司甚至比我們更激動，但外國的投資者是看不懂的。”曹國偉說。

根據雙方的財報顯示，2008年，分眾和新浪的營收分別達到7.9億美元和3.696億美元，比2007年都增長超過50％，除去不在交易之內的互聯網廣告，雙方的總營收超過8億美元，接近60億元人民幣，僅次于央視，以這樣的規模進行整合并非易事，但如果整合成功，則可能產生巨大的效果。

“新浪與分眾合并有很大的協同效應。”分眾傳媒CEO江南春認為。分眾和新浪分別有3000家和1000家品牌廣告主，從營銷體系來看，新浪的廣告銷售主要通過代理，而分眾則是直銷，兩者并無重合。如果經過有效整合，新浪廣告銷售的打包組合更為豐富，且在擁有分眾的直銷團隊之后，新浪完全可以更精準地按地域、用戶興趣來匹配廣告，深耕細作之下，可以挖掘的空間極大。

如果這樁交易最終可以達成，除了對新浪、分眾本身的影

響外，也將意味著中國的門戶網站已經完全走上了不同的道路：網易和搜狐側重于網絡游戲，而新浪則成為了一家純粹的媒體公司。

不過這樁交易仍有變數存在，商務部仍在對其進行反壟斷調查，尚未最終批準，且在將近半年時間中，除了以財務投資者面目出現的復星仍在不斷增持分眾的股票外。從外部看不出到交易本身有太多實質性的進展。不過江南春5月對外表示，合并仍在進行，預計將在6月底完成。

中國動向：新資源，新起點

本刊記者何寬

在中國服裝行業資源窮盡的前提下，陳義紅走出了一條全新的路利用并購整合國外資源，掌握日本的先進工藝流程，來再造中國時尚服裝業

在中國動向發布完2008年全年財務摘要以后，陳義紅長舒了一口氣，事實證明他是之前一連串冒險賭博的贏家：截至2008年12月31日，中國動向集團的年銷售額達到33.2億元，比2007年增長94.2％。其中，凈利潤高達13.7億元，同比增長86.4％。

2008年4月底，中國動向以3843萬港元的對價。獲得日本Phenix公司91％的股份。Phenix、中國動向與意大利BasicNet原本同為Kappa全球的三大品牌持有者，收購Phenix之后，中國動向幾乎控制Kappa的整個亞洲市場。這個具有里程碑意義的收購是陳義紅想要看到的結果：中國動向成為了中國體育運動行業并購海外企業的第一家公司。而除此之外，陳義紅得到了Phenix領先的設計、研發能力，按照他自己的說法：“(設計和研發上)至少比國內同行業的技術快5年。”

對于動向來說，后者的意義遠比前者的大：以引進新鮮資源來加大企業的創新力度，以此來避免中國服裝行業競爭同質化的尷尬局面。Phenix擁有一個有30多年研發歷史的研發中心，60多名具有豐富經驗和知識的專家，并且儲存了近20年來所有的技術數據。Phenix的高山滑雪產品的技術已經達到世界頂尖水平，包括NIKE和ADIDAS在內的諸多產商都不能生產此類產品，中國的服裝企業就更加不可能有所涉足。于陳義紅而言，收購Phenix能給動向帶來設計研發方面飛躍性的發展，而這正是他所看重并強調的“沉淀下來的軟商業”，是金錢所不能購買的。

為了進一步加大這種創新力度，中國動向招募了約60名由中國、日本、韓國及意大利人組成的設計團隊，并且長期與海外機構University of Arts L0ndon(“UAL”)以及WGSN展開多方面的合作，幫助設計師打開眼界，尋找靈感。“這個品牌來自哪兒，它是怎樣一個品牌，它的特點是什么，中國的消費群是怎么樣的?搞清楚這些問題以后，我們希望做一個完全不一樣的企業。”

陳義紅并不是一個喜歡復制過去的人，這一點早在他從李寧出來創辦中國動向的時候就已經向世人證實。收購Phenix對于他和中國動向來說是一個新的賭博，雖然陳義紅一直不覺得這叫“賭”，但是作為第二大股東的摩根自始自終都是反對這門“親事”。以至于在完成收購僅僅一個禮拜之后，摩根就拋售其所持中國動向3.54億股，約占其所持股權的50％，套現約12.7億港元。摩根的理由是，2007年，Phenix虧損1500萬美元，近人民幣1億元，以中國動向的當年的贏利情況來看，收購將嚴重影響他們的權益。

在2008年中國動向33.2億元的總銷售額里，有15％的份額是Phenix提供的，這是陳義紅用他的霸氣向世人展示的賭局結果的一部分，這是個好的開端，但未必是好的結局。

陳義紅現在打算在新宿建立中國動向的日本設計中心。動向目前手頭有流動資金約60億元，費用，人員甚至技術對陳義紅來說已然都不是問題。在他看來，現在最大的問題是中國和日本兩個國家的市場差異、流程差異、管理模型差異等等。

招商銀行：做最專業的小企業信貸

本刊記者白明婷

提到招商銀行，大多數人對其的印象還停留在花樣百出的信用卡業務，卻不知這家雄心勃勃的銀行在小企業信貸領域，已經開始嘗試不同于別家銀行的運作模式

提到招商銀行，大多數人對其的印象還停留在花樣百出的信用卡業務，卻不知這家雄心勃勃的銀行在小企業信貸領域，已經開始嘗試不同于別家銀行的運作模式。

2008年12月4日，招商銀行申請小企業信貸中心金融許可證獲得銀監會正式批準，成為國內首家擁有小企業信貸業務專營資格的商業銀行。新成立的信貸中心專門為小型和微小型客戶提供融資服務，業務范圍覆蓋全國。

早在國家推出“六項機制”不久的2006年，招行就啟動了中小企業業務發展戰略。在近三年的時間內，已累計向中小企業發放貸款超過5000億元，累計支持中小企業信貸客戶超過1萬戶，招行中小企業貸款戶數、余額的增幅分別達到58％和57％，余額占比提升了6個百分點。

但在行長馬蔚華看來，這還遠遠不夠。“小企業金融在業務流程、產品服務以及風險管理等各方面均具有明顯不同于大中型企業金融的規律與特征。如果仍然沿襲發展大中型企業業務的思維觀念與體制模式，小企業金融業務就很難獲得長足發展。”因此，這第一家中小企業專營中心的牌照成為招行業務轉型的一個開端。

招行的小企業信貸中心總部設在風景秀美的蘇州，當然蘇州不僅僅是美景勝地，它還是江蘇地區民營經濟和中小企業重要的發展基地，并且金融秩序良好。與傳統的總行模式(即在總行內設立中小企業服務機構)不同，招行蘇州小企業信貸中心按準法人、準銀行的模式設立，獨立性和自主性大大提升。招行對中小企業專營中心實行管委會下的總經理負責制，這個管委會相當于小銀行的董事會，總行對管委會一次性授權，不干預其技術、經營、管理等方面的事，讓中小企業服務具有自主性。

中心將目標客戶鎖定為年銷售額3000萬元人民幣以下的小企業，根據擔保方式、行業特點等不同，將會采取對貸款利率上浮15％～20％左右。就行業分布而言，目標小企業客戶集中于服務業、產業鏈上下游企業等。中心的首批貸款發放區域以長三角為中心，在上海、南京、杭州、寧波和蘇州五城市推行，首次50億元投資將有一半左右投資在蘇州。

經過近一年的經營，中心已摸索出一套針對小企業信貸的新技術，被稱作“三個一”風險管理：一把尺子，用同一把尺子衡量每一道工序。量一量它是否符合貸款標準；一部雷達，開放一個公共管理平臺。對中小企業貸款進行全程監控，不僅可以了解客戶滿意度，而且可以了解到貸款使用的情況；一個車間，是指通過標準化、流水線作業，對中小企業貸款集中審查，集中發放并控制風險。

對初具雛形的小企業信貸中心，行長馬蔚華也表達出這樣的希冀：“小企業信貸中心目前只是準法人模式。未來我們希望將其辦成小企業銀行。”

除此之外，2008年，招行仍是目前國內最佳零售銀行，其在信用卡市場依然保持著占有率第一的寶座。在國際化業務上，完成了對永隆銀行的全面收購。就永隆銀行的整合情況來看進展

還不錯，未來公司將充分考慮外部環境。進一步細化提升永隆銀行競爭力的改善與整合舉措。逐步釋放兩者的協同效應。

中國移動：做全能運營商

本刊記者何寬

12580和TD的勝利，分別代表了這家老牌電信企業的兩個面：12580延續著中國移動多媒體服務的理念，而TD則是中國移動在技術領域的一次全新嘗試

中國移動不是“恐龍”。

2D03年，從“語音通信專家”到“手機媒體商”，中國移動依靠開放資源、拓展渠道，迅速變身成為了國內最大的網絡運營商。2D08年，中國移動的定位則從“手機媒體商”變成了集技術服務于一體的“全能運營商”。12580和TD-SCDMA在這一年里分別代表了這家老牌電信企業的兩個面：12580延續著中國移動多媒體服務的理念，而TD-SCDMA(以下簡稱TD)則是中國移動在技術領域的一次全新嘗試。

12580通過語音、短信、彩信、WAP、互聯網等多種服務通道，面向大眾提供便捷和優質的生活便民、咨詢、餐飲娛樂、購物、優惠折扣、商務等各類信息查詢的綜合服務。在奧運會期間，有超過200萬人次撥打12580查詢奧運信息，用戶短信查詢量超過了230萬條，外語服務量已超過1萬次，其中20％左右為非英語呼。奧運會之后，12580在品牌知名度及美譽度上已經超越了耳熟能詳的114，成為國內最大的綜合信息語音服務門戶。

如果說12580的成功是中國移動貫徹“手機媒體商”理念的勝利，TD的出現也許是中國移動積極由“服務型”運營商向“服務+技術”全能運營商轉型的標志。2008年中國移動率先推出了基于TD網絡的3G移動業務，從而揭開了中國3G時代的序幕。TD是近年來“中國制造”轉型成“中國創造”開出的最響亮的一槍，在TO的技術創新中，中國移動起到了主導作用，研究并取得了多項創新成果，包括替代GPS技術、全新一體化天線、最佳的時隙配比等等。2008年初，中國移動完成了包括北京、上海、廣州在內的10個城市TD網絡的建設，隨后在4月1日，中國移動啟動TD社會化業務測試和試商用。截至2008年底，在中國使用TD網絡的3G手機用戶已達到41.9萬人。

對于中國移動來說，41.9萬人只是一個開始，與每月新增幾百萬的用戶增長速度相比，這個數字顯得有些微不足道。相比起中國聯通的WCDNA(歐洲標準)與中國電信的CDMA2000(美國標準)，擁有自主知識產權的TD顯得有些孤獨。中國移動總裁王建宙覺得用戶數量增長緩慢主要原因是因為現在的TD網絡的建設還沒有全面覆蓋，3G多媒體功能也還有待開發。而一旦這些功能全部啟用，TD將帶動包括網絡建設、終端設備制造、運營服務、信息服務在內的相關產業經濟高速增長，并逐步形成一條以中國移動為核心的龐大產業鏈。

成為一個全能運營商，是現階段中國移動的目標。早在2008年初的時候，王建宙就提出了成為全能運營商需要改善的四個方面：首先是技術創新，進一步提高技術創新與市場需求的結合和互動；其次是加快推進社會信息化，提高信息化服務的覆蓋面和收入占比；再次是拓展新業務，探索互聯網業務拓展模式，發展符合手機特點的互聯網新業務；最后是推進“走出去”戰略。

2008年的財報顯示，中國移動凈利潤高達1129.54億元人民幣，超過聯通與電信加起來的凈利潤的2倍，但是在商業戰場上，這家電信業巨頭沒有選擇保守，而是主動出擊。

三一重工刷新“重”紀錄

本刊記者胡宇萌

2008年，三一刷新多項世界工程機械產品的技術紀錄，海外戰略布局初具雛形

2008年，三一推出了世界最長臂架72米泵車；亞洲最大噸位SCC10000履帶起重機；世界首創PQ160C全液壓平地機：亞洲首臺大噸位SR360全液壓旋挖鉆機。此外，該公司創造性地把拖泵的新技術應用到混凝土輸送泵系列產品上，使得其新一代x支腿系列泵車成為國內品種最多、規格最齊全的產品。

三一一向是刷新全球工程機械各項紀錄的挑戰者。2008年，這家公司在技術創新的同時，進一步展開海外市場的戰略布局。德國時間2008年的5月12日，三一重工德國產業園舉行奠基儀式。這里將成為三一在德國的研發中心及機械制造基地。三一德國工廠投產后，計劃每年生產工程機械3000臺，年銷售額達到3.5億歐元，預計六到七年收回投資。

早在2006年11月，三一已在印度孟買附近的普納投資6000萬美元建設工程機械生產基地。2007年9月，在美國佐治亞州桃樹市購買了1600畝土地。并計劃投資6000萬美元建設北美生產、研發中心。三一已經在13個國家和地區設立了海外子公司，國際化戰略布局初具雛形，將改變企業對國內市場過于倚重的現狀，在全球范圍有效配置資源，平衡工程機械行業周期性的波動，減少國內宏觀政策變化的制約。

邁瑞：讓超聲診斷便攜化

本刊記者白明婷

邁瑞推出的MT便攜式彩色多普勒超聲診斷系統與筆記本電腦大小相當，它再次在單項產品上獲得了與GE等跨國醫療器械巨人齊頭并進的機會

2008年春天，邁瑞推出M5便攜式彩色多普勒超聲診斷系統。原本，市場上普遍使用的是臺式產品，笨重、龐大，M5的重量不超過12磅，與一臺筆記本電腦的大小相當。

“這個產品技術上的難度很大，除了我們。全球只有幾家公司擁有這項技術，其中一家是行業巨頭GE，但我們的價格具有絕對競爭力。”邁瑞董事長徐航對《創業家》說。M5出爐不久，已經通過北京奧運會運動員體檢和汶川地震醫療隊野外作戰的洗禮。在臨床各領域使用過程中，展現了其完善的使用功能和快捷人性化的服務理念，受到各領域用戶的肯定。

徐航更看重這一產品為后續產品的升級換代所提供的良好平臺：這個系列是超聲領域發展最快的一個業務線，潛力巨大，“以后很可能占到我們一半以上銷售收入”。

在產品領域進行突破式創新的同時，2008年3月，邁瑞出資2.5億美元(除公布的2.02億美元。還包括提供給Datascope的5000萬美元流動資金)收購Datascope的生命信息監護設備業務。這對邁瑞的意義更為重大。

在中國企業海外收購案例中，兩億多美元的規模不算大，這卻是中國醫療器械行業的頭一回。生命信息與支持類產品是邁瑞的四大主導產品之一，收購完成后，邁瑞該產品線的規模躍居世界第三，體量大大增加。

徐航認為，這兩億多美元花得挺值。Datascope是美國一家全球性醫療器械廠商，其2007年度的生命信息監護業務銷售額達1.613億美元，已接近邁瑞目前在中國市場的營業收入。更重要的是，Datascope在300張床位以下的美國中小醫院市場擁有強大的直銷優勢，在該領域保持著領先的市場份額，并在美國和歐洲擁有高效的銷售與服務團隊。這彌補了邁瑞在美國市場的最大短板。

2006年9月，邁瑞登陸紐交所，但多年來在美國市場的收獲

并不大。在美國，邁瑞通過美國代理商銷售。一般來說，代理銷售可以在短時間內較快地鋪開網點，但是要想在醫療器械行業有一定的影響力卻很難。第一，企業無法直接接觸消費者；第二，沒有售后服務網絡，醫療在美國是一個高度可靠、安全的行業，很多客戶不能接受這樣的狀況。即便美國本土的大型醫療設備商也是以直銷模式為主。在一段時間的較快增長后。邁瑞在美國的銷售增長遇到瓶頸。

“收購Datascope使我們第一次在全球范圍內有了自己的直銷網絡、售后服務網絡。這標志著我們正式進入了美國市場，邁瑞將實現從中國本土企業向國際化領導廠商的轉型。”徐航說。

交割完畢后，Datascope的品牌在一段時間內保留，成為邁瑞的一個子品牌。經過一年的品牌融合，這一收購的效益已經開始顯現。邁瑞的生命監護設備躍居全球市場份額第三。不僅如此，這項交易也將為邁瑞現有的醫學設備提供現成的交叉銷售機會，有利于品牌嫁接，對于提高邁瑞自身產品品牌在美國市場的認同度也大有幫助。

用友：“二次轉型”的力量

本刊記者方浩

作為新一代旗艦產品，U9承載著王文京將用友打造成“世界級管理軟件供應商”的重任

2008年1月，王文京發起了一場新的變革，他要將20歲的用友從產品經營模式轉變為客戶經營模式。

這并非用友的第一次重大轉型。10年前，用友開始從財務軟件向ERP軟件轉型，這個產品層面的轉型用了超過5年的時間才告成功。如今的“二次轉型”則在經營模式層面，用友能再次獲得成功嗎?

U9可能是解答這個疑問的最合適切入點。在2008年4月18日正式推出之前，這款被稱為“全球第一款完全基于SOA架構的企業管理軟件”的產品已經經過了近4年的開發，耗資4億元，承載著王文京將用友打造成“世界級管理軟件供應商”的重任。

“SAP在全球市場的崛起有一個重要的因素，就是它抓住了當時一個趨勢性的技術架構：C／S(Client／Server，客戶端／服務器)，這個技術架構在上一個世紀成就了這家德國公司在全球管理軟件的成功。用友抓住了一個新一代的革命性的技術架構——SOA(Service-Oriented Architecture，面向服務架構)”王文京說。

SOA架構通過使企業中一個個細化的服務標準化。來達到企業的IT系統跟隨企業的動態變化的目的，其思想是把這些服務從復雜的環境中獨立出來，組件化封裝，然后通過標準的接口使不同的服務之間相互調用，這意味著采用SOA架構的軟件將具有極大的靈活性。

2009年5月，用友將U9單獨成立了事業部。在用友的產品線中，U9主要定位于大中型制造、流通、服務企業，每套價格以百萬元起。2008年，U9已經實現了超過2000萬元的收入。2009年預計客戶可達100家，這將是上億元的規模了。“我們希望未來U9能夠持續承擔幾年到十年公司現金流的這樣一個角色。”用友軟件副總裁鄭雨林說。

U9采用微軟，NET技術平臺，不再通過緩慢的版本發布來升級。而是采用服務架構，可以通過互聯網來動態組裝，快速部署，隨時響應客戶的需求，而這對于實施客戶經營模式是至關重要的。

產品經營模式是企業“有什么產品就賣什么產品”，而客戶經營模式是“客戶需要什么產品就提供什么產品”，兩者的區別顯而易見，但這種轉變并非易事。

“從產品經營模式到客戶經營模式的轉變比研發一個新產品、把它推廣成功更難，因為這個轉型要求我們在文化、理念、組織模式和流程都要改變。”用友軟件高級副總裁鄭雨林說，

“但要和國際巨頭競爭，必須建立一種差異化的經營方式，我們認為偉大的公司必須要往這方面轉。”

此前用友的銷售人員只需賣產品，客戶有什么需求他不用管，而現在則要求專業化銷售，不僅要把產品賣出去，還要能站在客戶的角度，理解客戶，甚至成為客戶的顧問。就這要求銷售人員也要具備相當的專業知識，需要經過大量的培訓，并且不是所有的銷售人員都能適合這種轉變。

用友原來只實施自己的產品，但客戶有時候也需要在擁有的平臺上增加別的應用，這就需要做產品整合，用友因此推出“應用集成”的業務，可以為用戶集成其他公司的產品。

要發展世界級的管理軟件，前提是有世界級的客戶基礎，在王文京看來，“中國企業的發展已經到了在管理思想、模式上開始有自己創新的階段，這使得我們有了一個很好的客戶基礎”。王文京相信，隨著U9的推出，用友離“世界級管理軟件供應商”的目標又近了一大步。

青島啤酒：娛樂化體育

本刊記者方浩

中國最具歷史底蘊的國際品牌借助體育營銷與娛樂營銷的結合來俘獲新一代消費者的心

即將從天津師范大學體育教育(舞蹈)專業畢業的劉曉華不用像大多數同學那樣為找到一個工作而發愁。這個身材高挑、性格開朗的姑娘5月17日剛剛在青島啤酒“炫舞激情”NBA拉拉隊選拔賽濟南賽區中獲得冠軍，接下來她還將與來自上海、沈陽、廈門、武漢、成都等其他五大賽區的選手展開海選。如果最終晉級總決賽，組委會將會把兩個選擇擺在劉曉華面前：赴美接受專業拉拉隊教練的培訓并參加NBA中國賽的表演；除此之外，她還可以與華誼兄弟簽約，成為黃曉明、李冰冰的師妹。

據說，在獲得濟南賽區冠軍之后，回到天津的劉曉華先后兩次被朋友們邀去慶祝，席間，她特意為朋友們點了青島啤酒。“以前我啥啤酒都能喝一點，現在我更對青啤有好感。”劉曉華頗為得意地說道。

這正是她的頒獎嘉賓、同樣專業運動員出身的青島啤酒全球營銷總裁嚴旭樂于看到的事情：“與其他一些選秀節目相比，此次拉拉隊選拔賽的目標群體更加聚焦，專業性更強，活動形式也更加年輕、時尚，與青島啤酒釋放激情和活力的理念一脈相承。”

將體育營銷與娛樂營銷相結合，把品牌形象押注在以80后為代表的新一代青年消費者身上，是青島啤酒贊助2008年北京奧運會之后的最大收獲。事實上，在2008年以前。青島啤酒先后有過單純的體育營銷和娛樂營銷的經驗，但營銷形式過于簡單，比如與中國網球公開賽就是贊助與被贊助的關系，雖然產生了一定的品牌效應，但還是局限于賽事本身。

經過反思，青島啤酒放棄了過去“簡單粗暴”的做法，即把錢打給賽事組委會，然后在電視轉播中讓自己的商標(Logo)露臉。與湖南衛視合辦的“青島啤酒一我是冠軍”大型體育競技娛樂節目的有益經驗給了青島啤酒很大啟發。對大眾而言，體育更多的是一種娛樂方式，能夠在節目中將娛樂和體育關聯起來。從而吸引更多的目光，帶來更愉悅的收視體驗。

在這種新的營銷理念之下，青島啤酒在北京奧運會期間展開了兩場戰役：在“場內”，充分挖掘奧運會贊助商的傳統優勢，比如說加大廣告投放度，最大限度地將自己的Logo與北京奧運會的Logo聯系在一起；在“場外”，則是讓娛樂“統治”體育，比如與美國國家地理頻道和中央電視臺聯手推出的“青島

啤酒·CCTV·傾國傾城最值得向世界介紹的中國城市”大型電視活動，形成了一種“城市奧運會”的模式；而為了配合各種與奧運有關的促銷活動，青島啤酒甚至專門打造了20輛“奧運大篷車”，既能走進一二線大城市的居民社區。也能向地縣級城市延伸，“裝有大量啤酒的大篷車是吸引消費者進行現場體驗的秘密武器。”青島啤酒公共關系管理部部長孫靜說。

盡管在北京奧運會上啤酒是唯一一個允許出現三個贊助商的行業(另外兩家分別是百威和燕京)，但青島啤酒的“場外表現”無疑更為搶眼。國內市場研究公司CTR在奧運會之后做了一項針對三家贊助商的市場調查，在無任何提示的情況下，青島啤酒以24.1％的提及率名列榜首(燕京啤酒為9.6％。百威啤酒為313％)。

在北京奧運會閉幕前一天，青島啤酒又開始了另一場體育營銷之旅：與NBA簽署了一份長達五年的中國市場合作協議，這次，青島啤酒直接把目光投向了最能體現體育與娛樂相結合的范本——NBA拉拉隊。“NBA拉拉隊已經有100多年的歷史了，至今依然非常時尚、有活力，而同樣有著百年歷史的青島啤酒正在為贏得中國青年一代而努力，這就是此次營銷的切合點。”嚴旭說。

濰柴動力：高壓共軌東風勝

本刊記者胡宇萌

在整個行業對技術方向莫衷一是的情況下，濰柴堅持對高壓共軌技術的研發，并最終得到市場認同

2008年7月3日，濰柴動力藍擎國Ⅲ發動機第2萬臺上市。同日。該公司宣布國V發動機研發成功。

濰柴動力是中國最大的汽車零部件企業集團。其生產的發動機占到重卡發動機市場的40％。它的一舉一動牽動整個行業神經。7月3日公布的消息意味著，濰柴基于高壓共軌技術研發而成的產品進入市場成熟期。

即使是2008年。關于高壓共軌和EGR(廢氣再循環系統)兩種技術的爭論，在業內仍不絕于耳。采用EGR技術。發動機價格會便宜幾千塊錢，但高壓共軌發動機耗油量更低、尾氣排放更干凈、操作起來更舒適，是未來中國乃至全球市場的技術趨勢。2008年，濰柴動力以一個新技術的引領者與捍衛者的姿態直面競爭對手的打壓、市場的質疑。

早在1995年，濰柴就投入技術力量對當時還是新鮮概念的發動機高壓共軌原理進行研究和論證。當時，國際上高壓共軌還處于理論階段，商業化前景并不清晰。濰柴動力在混沌中摸索，也產生過動搖。直到2003年，該技術的研發有了實質性突破，濰柴由此啟動藍擎項目，邁出發動機質變的第一步。

2005年3月。濰柴動力擁有自主知識產權的藍擎系列歐Ⅲ柴油機問世。隨后的幾年內，藍擎完成了樣機性能試驗、排放試驗、燃燒開發試驗、油耗經濟性試驗、耐久試驗、整車匹配試驗、三高試驗等。2006年兒月通過國家科技部項目驗收。濰柴為國m標準的頒布做好了準備。同樣在2005年，濰柴的對手中國重汽也開始研究國Ⅲ技術，歷時一年半時間，研制出了EGR技術柴油發動機。

EGR是廢氣再循環系統的稱呼。本質上對發動機技術沒有突破，只是在原有的基礎上利用廢氣二次燃燒，降低尾氣排放，在節約耗油量方面優勢很不明顯。而高壓共軌噴油壓力均衡，可以大幅度減小柴油機供油壓力隨發動機轉速的變化而變化，解決了過去重卡發動機低速燃燒不充分，容易冒黑煙，故障率高的問題。

為確保藍擎研發的順利進行，濰柴動力投資1億多元人民幣，與奧地利AVL公司聯合建立了歐洲研發中心，派出30多人的項目組參與產品研發。通過國際合作研發，濰柴動力培養出了自己的技術力量。

2008年，藍擎發動機的月均銷量達到1.5萬臺，遠高于競爭對手。國內檢測表明，一輛裝備了藍擎歐Ⅲ標準發動機的重型車和一輛裝備了歐Ⅱ標準發動機的重型車相比，可以降低50％的氮氧化物排放量，減少40％的整體污染，同時可以減少燃料消耗5％到10％。從最近的配套試驗數據來看，該發動機百公里油耗為20.91升，比國外同類機型低9升。按每車每年10萬公里計算，5年節油量相當于省出一輛重型卡車的錢。而且它的排氣制動設計。使整車剎車制動力提高70％以上，很好地解決了重型汽車下坡時剎車失靈事故的發生。

“使用高壓共軌能從國Ⅲ很容易升級到國Ⅳ、國Ⅴ，而EGR就不能實現升級。”專業人士分析說，“由于EGR的價格低，去年在市場上表現好，所以很多原來研發高壓共軌的企業都持觀望態度，直接影響了我國發動機的升級進程。而濰柴卻在整個行業爭論不休、高壓共軌市場被EGR大幅擠占的情況下，選擇了堅持。”

獐子島：營銷“五張網”

本刊記者白明婷

2008年，獐子島漁業使出各種奇招構筑營銷“五張網”。五張網的背后，是獐子島打造“海珍品牌”的雄心

2009年3月，被稱為“天下第一會”的成都糖酒會，展廳內一如既往地人頭攢動。但奇怪的是，成群的糖酒商中出現了獐子島漁業的蹤影。不僅如此，這家漁業公司還高調地在凱賓斯基五樓租下整整半層作為展區，它的對門是數十家進口酒的集中亮相區。

這不禁讓人想到近年來頗時髦的一個詞：跨界。而就是這讓人大跌眼鏡的“跨界”營銷給獐子島帶來了可觀的收獲：簽訂銷售訂單達3000余萬元，接洽的有效經銷商達300人以上；新推出的馬牙灘海參新品賣到4.2萬元。創造了天價海參。可見獐子島并非是在嘩眾取寵，而是“早有預謀”。

“天天吃鮑魚、海參、扇貝的人，通常與喝茅臺的人是同一群人。這部分人通常擁有一定的權勢，習慣接受宴請和送禮。”獐子島漁業品牌總監鐘超軍說，因此對像獐子島這樣定位高端的海洋食品企業來說，這些酒業的團購經銷商無疑是最佳合作伙伴。

2008年可稱為獐子島的“營銷之年”，獐子島漁業從這一年陸續使出奇招，全力構筑營銷五張網：國際網、國內活品網、凍品網、海參專賣網和即食休閑網。

“國際網”：公司先后在美國和香港成立公司，在北美和東南亞市場建立橋頭堡，收購以出口加工水產品為主的大連海石公司，搶占歐洲市場。“國內網”：獐子島漁業將營銷總部從大連遷至北京，開始全面布局全國銷售網絡，2009年起將在全國建立起400家專賣終端，100家酒店銷售終端；3月份的“跨界”營銷、參加成都糖酒會亦是打開“國內網”的一部分。內銷與出口“齊”步走，獐子島漁業的營銷革命正在進行中。

但在背后主導這一切的，是獐子島希望樹立漁業品牌的雄心。獐子島董事長吳厚剛不希望獐子島永遠處在價值鏈的低端，賺取微薄利潤。在他看來，獨享北緯39°獨特海域的獐子島漁業不應該像菜市場里的海鮮販子一樣，通過可憐的價差支撐獐子島商業王國。“現在是獐子島打造品牌的最好時機。”吳厚剛認為。

以海參專賣網為例。在獐子島的每一家專賣店購買海參。你都會得到一張附贈的“海參身份證”，在這張卡片上，海參的出產海域、生長方式、底播時間、采捕時間、參齡等都被明確標注。獐子島營銷總經理何足奇的解釋更為明了：“獐子島在短時間里受到了市場歡迎，歸根結底在于我們擁有位于北緯39°的原

產地獐子島海域，這是世界公認的優質海珍原產地。因此，原產地是我們一直堅持的戰略方向。”

即食休閑網更將獐子島打造品牌的良苦用心顯露無遺，新開發的海參、鮑魚、扇貝、蝦仁、魷魚等20余種產品先后上市，組成“鮮之集”即食產品系列，個把月的工夫銷售額就占到了即食品銷售的10％。

2008年，獐子島成為國內第一個邁入10億元營收平臺的漁業企業。其中出口3.5億元，比上一年度增長了170％。2009年1月再次“開門紅”。實現收入超億元，為歷史同期最好。

平安：“金融工廠”

本刊記者白明婷

這個擁有5000多人的龐大、精準的體系，被業界形象地稱為“金融工廠”，亦是平安實現低成本、高速擴張的根本支撐

平安是中國第一個建立專門的運營管理中心的金融機構，其位于上海張江的后援中心規模系亞洲第一。該中心從構想到投入使用，歷時8年。這個擁有5000多人的龐大、精準的體系，被業界形象地稱為“金融工廠”。它是平安所有保險業務的大后方，以車險理賠為例，除了查勘需要在當地執行，包括接受報案、調度查勘員、定損、核價、理賠、轉賬，甚至找合適的4S店等其他步驟都可以在運營管理中心統一完成。

2008年之前，這個“工廠”的主要任務就是將原本分散在全國各地的后方操作進行集中。并做進一步的專業化分工，帶來的直接好處就是使成本和風險同時降低。以理賠的定損環節為例，以前基本都是當地勘察員說了算，現在勘察員只負責將車輛受損的圖片拍下來傳輸到運營管理中心，之后的所有環節都在中心統一完成。

這種“集中”和“分工”帶來的最直接的效益使開分店的成本大大降低。平安集團副總經理、首席服務及運營執行官顧敏慎說：“幾個業務員拎個包、拎個掃描機就去了，所有的東西丟到后面，我幫你處理。”

這種結構優勢在2008年顯示出了巨大的成長潛力。據報道。不考慮財務因素，從壽險的渠道、險種結構、新保單利潤率等指標來看，平安渠道擴張速度明顯提高。該公司年報顯示，截至2D08年底，公司個險代理人達35.58萬人，較2007年底增長17.91％；團險銷售代表3366人，同比增長17.82％；銀郵代理渠道的擴張尤為迅速，增至39878個，較2007年底增長51.57％，遠遠高于行業-2％的增速。

各個渠道銷售網絡的迅速擴張為未來保費增速的大幅提升打下堅實基礎。2008年，中國平安的保費收入同比增長20.5％，與中國人壽增速相當。但是在2009年1～2月，公司的保費收入同比增速達到38％。超過了中國人壽的12.6％。

這個管理運營中心仍在發生變化。2008年，它最重要的一項任務是提升集團內的銀行、證券等業務的協同效應。平安運營管理中心作業績效管理部總經理林浩楓介紹：“2008年，我們開始做一些共享探索，不同業務部有共性的東西可以放在一塊做。”

最簡單的例子就是客戶共享。2008年，平安通過共享客戶實現的交叉銷售成果顯著，貢獻了銀行新增信用卡的50.5％、產險保費收入的14.3％、年金投資管理業務新增規模的14.9％。平安離打造綜合金融集團的目標更近了一步。

中興通訊：奧運會上的“隱形冠軍”

力行

中興通訊憑借一直堅持的高研發投入，在3G時代全面開花

2008年，在北京奧運的舞臺上，嶄露頭角的不僅僅是像菲爾普斯、博爾特、林丹這樣的明星，還有首次試商用的中國3G標準TD-SCDMA。

TD的亮相離不開幕后英雄中興通訊。它不但為北京奧運提供3G TD-SCDMA設備、TD-SCDMA手機和數據卡，以及GOTA應急通訊等新產品，也包含CDMA／GSM／PHS／傳輸／數據／電源等常規產品。是提供產品系列最全的通信設備制造商。

在最受矚目的TD-SCDMA擴大的商用試驗網設備招標中，中興通訊獲得了北京、天津、沈陽、深圳、廈門、秦皇島、青島7城市的TD無線設備合同，占據超過50％的無線市場份額，其中北京奧運3G全網為中興通訊獨家承建。

同時，中興通訊也是TD手機領先者和北京奧運第一大3G終端供應商。中興通訊是兩輪27萬多部TD終端招標的最大贏家，占有近30％的市場份額，其中U980成為銷量最大的高端手機，中興TD手機也與三星手機一道成為直接為奧運志愿者、奧運官員服務的主要手機品牌。

除此之外，作為中國最大的IPTV設備商，中興通訊最近在上海與中國電信合作進行升級，目前網絡已經可以實現12M速率的IPTV，2M用于上網，10M用于高清網絡電視。

可以說，無論是從提供產品的類別看。還是提供的創新產品、創新應用的數量看，中興通訊這個北京奧運通信設備的“隱型冠軍”都全面展示了中國通信企業在全球的崛起。比如，中興通訊在手機領域的專利位居國內第一，2007年銷量超過3106萬部，位居全球第六。

服務北京奧運通訊，將為中興通訊的發展注入新的動力，在全球3G市場獲取更大的發展契機——中興通訊不僅在TD領域保持領先，而且在全球三大3G標準上均有出色表現。根據電信科學院統計，中興通訊CDHA2000合同數量、出貨量連續兩年位居全球第一，而WCDMA產品也逐步進入歐洲、亞太等市場，成為五大主流廠商之一。

2008年11月12日，工業和信息化部發布了2008年電子信息百強企業榜，中興通訊憑借一直堅持的高研發投入，列“研發投入比率”指標百強之首，綜合實力亦一舉躍居5強，排名第4。

據工信部報告，百強企業研發投入比率超過6％的有11家。其中。中興通訊研發投入比例則高達9.8％，上海貝爾、華為等公司也超過7.5％，已與國際高技術企業的研發投入水平接軌。

云南白藥：中藥“貴族”新生

本刊記者何寬

通過向強生學習，云南白藥圍繞保密配方與材料科學的結合進行產品創新，將核心產品融入多元化的發展方向

2008年，云南白藥透皮事業部推出了具有創新意義的急救包系列。新品包括用于止血包扎的昆蟲包，專治瘀血腫痛的波波包，結構設計獨特的麗人箱，以及物品配備齊全的如意箱。急救包是云南白藥透皮事業部開發出的新品，主要是推動便攜式急救器材的專業化發展。一個急救包能夠囊括集團旗下“白藥創可貼”、“白藥噴霧劑”等數樣到數十樣不等的產品。這種捆綁一體式策略，能夠帶動整個集團的產品銷售。而且急救包市場在中國目前還處在萌芽階段，強勢介入的云南白藥勢必能成為這塊市場的主導力量。

汶川地震過后，急救包得到迅速推廣。截至2008年底，該產品已經在部隊、公安和110系統取得了一定數量的訂單。在急救箱的銷售帶動下，透皮事業部在2008年銷售收入達到了5.5億元。雖然還只處在示范運作，但是外界預估，急救包的銷售如果步入正軌，進入到未來的家庭和車用市場，這將會給企業帶來近百億的銷售收入，這或將是云南白藥新的利潤增長點。

在金融危機的影響下，很少有像云南白藥這樣在蕭瑟中保持強勁發展勢頭的公司：從傳統藥劑型到新型透皮制劑，從核心的白藥產品到外圍的急救包，從醫藥類產品到日常健康護理品，云南白藥圍繞品牌和功能定位實施了多元化的擴張策略。集團2008年的財報顯示，其主營業務收入57億元，較2007年凈增14億元，增幅為33％；其中銷售額超過億元的自產產品達到7個。包括散劑、膠囊、白藥膏、宮血寧、創可貼、噴霧劑、牙膏；實現凈利潤4.64億元，較2007年的3.32億元增長40％。

從1999年到現在，在47歲的云南白藥董事長王明輝掌印10年問，云南白藥從一個年銷售收入2億元左右的醫藥公司變成了一家年銷售收入近60億元的綜合型企業。以前，云南白藥在中藥領域很有權威性，但是相對的公司經營范圍狹窄，市場局面打不開。王明輝上任后推出了一直到現在都爭議頗大的“穩中央，突兩翼”的戰略方向：所謂“穩中央”，就是保持傳統白藥制成品的穩步增長，“兩翼”則是指透皮事業部(創可貼、白藥膏和急救包產品)和健康事業部(牙膏等日化產品)。

在行業內人士看來，云南白藥的“兩翼”戰略屬于“不務正業”的行為。王明輝對此給出的解釋是。云南白藥向強生學習，圍繞保密配方與材料科學的結合進行產品創新，將核心產品融入多元化的發展方向，這樣可以讓云南白藥得到更好的推廣，挖掘產品更多的價值。現在事實證明王明輝的決策是正確的，這種跨界組合讓一個傳統中藥貴族煥發了活力。集團旗下的創可貼銷量已經超過了邦迪，而其后來推出的牙膏銷量也近5億元。

海信電器：搶占電視新高地

本刊記者方浩

在錯過了幾代產業標準的制定后，以海信為代表的中國本土消費電子廠商終于趕上了LED液晶電視的早班車

曹建偉是一個典型的技術工程師，不善談吐但邏輯清晰，對于采訪時間的控制完全可以精確到秒。幾乎在回答完最后一個問題的同時，他已經迅速拿起筆記本電腦、頭也不回地奔向他的辦公座位，就像一個突然找到解題思路的中學生，迫切地希望在最短的時間內把答案告訴老師。某種程度上，這個場景強化了我對研發人員的固有印象：他們常常與機器融為—體。

但是，這并非一個工程師的全部形象。就在今年年初在美國拉斯維加斯舉行的2009年國際消費電子展(CES)上，身為海信電器股份有限公司多媒體研發中心副總工程師的曹建偉難得激動了一番。在這次展會上。海信電器推出了具有自主知識產權的LED(背光源技術)液晶電視，而這一被視為未來液晶電視產品的核心技術，即使在國外知名電視機品牌制造商那里也才剛剛處于起步階段，因此，來自北美的眾多經銷商把海信電器的展臺團團圍住，他們問得最多的問題是：“你們的LED液晶電視是代工的還是自主研發的?”

回想起那次非常“提氣”的美國之旅，曹建偉依然很興奮：“我們是國內廠商中最早將LED技術實現產品化的企業。即使放眼全球，海信也是最早的之一。”

與最早的CRT技術以及近年來興起的等離子技術不同。LED背光源技術可以使液晶電視的圖像更清晰、鮮艷。而且在節能與環保等性能上都大大好于之前的技術標準。因此，這個領域被認為是下一場電視機大戰的核心陣地。無論是目前在中國平板(液晶和等離子)電視市場咄咄逼人的三星、LG等韓系品牌。還是本土的康佳、TCL，都已經在不同程度上加入了爭奪LED話語權的較量之中。根據市場咨詢公司Displaybank的預測，到2010年，全球LED液晶電視占大尺寸市場的銷售比例將超過10％，市場需求總量在未來5年將高達2000萬臺以上，LED液晶電視將成為帶動平板產業升級的新動力。

“在錯過了CRT、等離子兩代電視技術標準的創立之后，中國企業第一次與世界保持了同步。”海信電器營銷公司副總經理王云利指出。2008年8月，借助北京奧運會的舉辦，海信在中國市場上推出了第一批LED背光源液晶電視，這款42英寸的LED背光源液晶電視實現功耗銳減30％以上，最低可至50瓦，即使每天使用10個小時，也可使用20年以上。到2008年底，中國城市家庭平板電視保有量約為2800萬臺，如果平板電視整機消耗功率每降低10瓦，意味著每年可節約4.1億度電，這基本可以滿足一個百萬人口的中型城市一年的日常生活用電。

1999年，即將研究生畢業的曹建偉在一篇關于電視成像技術的論文中花了相當大的篇幅探討海信的產品。此后，便與海信結緣并工作至今，而在海信位于青島的研發總部，像曹建偉這樣的“老員工”隨處可見。他們的工作完全是結果導向的，只有通過不斷地技術突破并迅速商業化才能讓曹建偉們找到興奮點。

五六年前，當TCL、長虹等傳統國內彩電大佬們還在背投和液晶電視之間游移不定的時候，海信提前在液晶電視技術領域動手準備。正是這個先發優勢，幫助其連續5年戰勝國外品牌，位居國內平板電視市場第一位。目前，平板電視占公司營收的比重也已經提升到近90％。

但這種局面上的勝勢還沒有完全變成真金白銀。因為電視產業發展的一個重要趨勢就是，上游器件越來越接近于整機，特別是隨著模組功能的不斷完善，整機企業的可控成本可能連10％也達不到。換句話說，以模組等核心技術為代表的上游平板顯示屏領域才是電視制造商的“利潤奶牛”。從2004年起，海信即開始著手籌備電視液晶模組項目。2007年9月，海信建成中國彩電業第一條液晶模組生產線，打破了中國液晶模組幾乎全部依賴外企的現狀，2008年。使用自產液晶模組的產品正式上市。

“海信LED液晶電視的現實意義在于，它為中國本土的研發機構提供了可資研究的對象，而在此之前，這個領域最缺乏的就是現成的技術和產品，基本處于紙上談兵的階段。”王云利透露，現在已有專業的研發機構以海信LED液晶電視為模板，真正進入產業化研發的環節。

盡管LED作為電視背光源所達到的各種技術參數遠遠優于目前的CCFL(冷陰極管)技術，但目前LED背光模組的價格為CCFL的2倍以上。所以一時還不能在市場普及。海信接下來要通過豐富產品線、擴大生產規模進而引導整個LED產業的共同發展，進一步把成本降下來，給消費者更大的實惠。