亞馬遜何以如此性感?

林 軍

在最初幾年，一些短視的投資人總是問貝佐斯什么時候盈利這樣的傻問題。說到底，他們沒有理解亞馬遜商業模式的本質

貝佐斯看到的是相比傳統生意模式，通過技術手段的進步和支持，電子商務對單個用戶的維系成本更低，服務更好，黏性更強，亞馬遜所做的是建立起這樣的一個平臺。

如果單以市盈率來算，亞馬遜該是當下全球最性感的互聯網公司。2007年以來。它的市盈率一直在50倍以上，相當于Google和蘋果的兩倍。資本市場高看亞馬遜一眼，與亞馬遜不斷地持續創新有關。

貝佐斯是為數不多，在上個世紀90年代中期就看懂互聯網和電子商務本質的一個人。

電子商務從本質上就兩端，一個是客戶端，另一個是服務器端。這在傳統商業領域，其實也司空見慣。一個是前臺，另一個是后臺。貝佐斯所做的就是一邊建立起一個強大的后端，這個后端包括亞馬遜長期以來在服務器和數據中心上的不計成本的投入；另一端則是在為了更好地服務客戶的需求，在庫房、物流、供應鏈管理以及UI上大力花功夫。

說到底。貝佐斯看到的是相比傳統生意模式，通過技術手段的進步和支持，電子商務對單個用戶的維系成本更低，服務更好，黏性更強，貝佐斯的亞馬遜所做的是建立起這樣的一個平臺。這也是為什么過去幾年，一些短視的投資人和分析人士總是問貝佐斯什么時候贏利的傻問題。說到底，還是沒有理解到亞馬遜商業模式的本質。

亞馬遜的發展過程，可以大致分幾個階段。第一階段是1995年年中創辦，1997年5月上市，隨后泡沫破滅。第二階段是2000年到2003年，其標志性事件是亞馬遜開始贏利。第三階段是2003年到2006年，亞馬遜開始持續盈利。2006年之后，進入第四個階段，亞馬遜開始有了眼花繚亂的舉動，開放第三方平臺給商家，推電子閱讀器kindle，云存儲平臺等等。

業內一直有亞馬遜到底是一家IT公司還是一家零售商業公司的爭論。這是電子商務公司硬幣的兩面，IT技術是手段，零售商業是運營表現。放在整個美國的零售或者供應鏈背景下，亞馬遜扮演的是個先行者和引領者的角色。亞馬遜在電子商務領域的全球市場上對手已經不多了。沃爾瑪是一個。沃爾瑪也在做電子商務平臺，并與一些大學和研究機構在合作。但其信息系統的后臺研發比亞馬遜要落后一到兩個檔次，對線上用戶的銷售行為研究也需要很多課要補。現在，亞馬遜的市值大概是300～400億美元的范圍，大約是沃爾瑪的1／10強，但未來兩者的價值此消彼長是必然的。亞馬遜在追，沃爾瑪在守。

中國會不會出現亞馬遜這樣的公司?理論上很難。中國電子商務的發展從一開始就是有兩個派別，一個以王峻濤為代表的IT派，另一個是以馬云為代表的商務派。但如今只有一個派別在唱戲，那就是商務派。這與我們的投資人和創業者急功近利有關，也與目前中國電子商務公司缺乏技術含量和后臺投入有關。

中國要出現亞馬遜樣的公司，第一是需要中國經濟的高速發展和消費的持續提升，這個機會很大。第二，投資人要有足夠的心理準備。亞馬遜入口有張12.5億美元的債券支票，這個投資額換算成人民幣是接近100億的量級。第三是CEO和運營團隊要有很高的素質。CEO要既有想象力，又能有很好的平衡能力。他既要有技術架構和系統設計的能力，也要有商業意識和電子商務領域的運營經驗；他既要有超強的商業運營能力，也要對電子商務的本質有很深的理解，對信息技術手段有深刻認知。這樣的三個特點湊在一個人身上很難。這個人能否帶出一個好團隊更難。形成團隊后，他們否能一路走到底更是難上加難。