團(tuán)隊激勵機制的建立

陳友娟

【摘 要】本文通過分析團(tuán)隊、團(tuán)隊成員，貫穿激勵理論的運用，提出一種基于對績效貢獻(xiàn)率評價的共評法績效評價理論，實現(xiàn)全套的團(tuán)隊激勵機制的建立。

【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊團(tuán)隊成員過程激勵結(jié)果激勵共評法

21世紀(jì)的市場競爭更加的激烈，各組織中團(tuán)隊的作用日益突出，對團(tuán)隊的激勵問題已經(jīng)成為各企業(yè)提高競爭力的首要問題。團(tuán)隊是由致力于共同的宗旨和績效目標(biāo)、承擔(dān)一定職責(zé)、技能互補的異質(zhì)成員組成的群體。JIT、CIMS、BPR、敏捷制造等現(xiàn)代管理思想都指出并強調(diào)，未來的組織形式是充滿活力的“團(tuán)隊”；“團(tuán)隊”中的成員是具有多種技能的“多面手”，享有高度的自主權(quán)和決策柔性。因此，對團(tuán)隊激勵機制的研究是社會的走向，是企業(yè)的取勝的關(guān)鍵砝碼。

一、團(tuán)隊的概念與作用

（一）團(tuán)隊概念

1.團(tuán)隊與群體的區(qū)別

我們把群體定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。在工作群體(work group)中，成員通過相互作用，來共享信息，做出決策，幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻(xiàn)的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。工作團(tuán)隊(work team)則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。圖9-1明確展示

了工作群體與工作團(tuán)隊的區(qū)別。

2.團(tuán)隊的概念

團(tuán)隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。

（二）團(tuán)隊的作用

團(tuán)隊產(chǎn)生的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來解決單個人無法解決的問題，比如企業(yè)要開發(fā)一套ERP系統(tǒng)，就需要懂管理、懂計算機、懂生產(chǎn)、懂財務(wù)等等方面的專家，而幾乎沒有這樣的通才，只有借助團(tuán)隊的力量。

1.提高組織的反應(yīng)速度與靈活性

2.提升組織的運行效率(改進(jìn)程序和方法)

3.增強組織的民主氣氛，促進(jìn)員工參與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準(zhǔn)確

4.團(tuán)隊成員互補的技能和經(jīng)驗可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)

5.在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊比傳統(tǒng)的組織更靈活，反應(yīng)更迅速

二、團(tuán)隊成員的特點

（一）有限理性的團(tuán)隊成員是風(fēng)險規(guī)避的，自私自利的；

（二）團(tuán)隊成員擁有比管理者更多的關(guān)于工作的具體的信息；

（三）每個團(tuán)隊成員的需求是個性化的；

馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是分層次的，但這種層次并不是固定的，而是動態(tài)的、變化的；需要層次的滿足也不是絕對的、機械的，而是靈活的、相對的；而且由于人的需要滿足效用遞減規(guī)律的作用，人的需要是無止境的和千差萬別的。

（四）團(tuán)隊建立所處的不同階段，團(tuán)隊成員的行為特點都不一樣。

三、團(tuán)隊激勵機制的建立

（一）團(tuán)隊激勵機制對團(tuán)隊成員的影響

1.管理者采取的激勵措施與團(tuán)隊成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而付出的努力正相關(guān)

管理者采取的激勵措施可以按照強度（高與低）和類型（基于行為與基于結(jié)果）進(jìn)行分類。較強的激勵措施將使成員更加積極地朝管理者所期望的目標(biāo)努力，調(diào)整個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距。

2.激勵措施的邊際效用與雙方目標(biāo)之間的差異程度正相關(guān)

采取激勵措施的目的是協(xié)調(diào)管理者和成員之間目標(biāo)的不一致性，因此，激勵措施的邊際效用取決于雙方目標(biāo)的不一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給他帶來收益，如項目分紅、持有公司股票的升值、引起各方關(guān)注的成就感等，那么即使管理者采取的激勵措施非常少，甚至在沒有激勵的情況下，成員也會努力地工作。此時，激勵措施的邊際效用就比較低。

3.激勵措施對不同的成員有不同的影響

4.基于結(jié)果的激勵措施與成員之間工作的關(guān)聯(lián)度有密切的關(guān)系

5.在基于行為的激勵機制下，監(jiān)督機制的健全程度與成員的行為有密切的關(guān)系

根據(jù)激勵理論的結(jié)果，道德風(fēng)險問題可以通過引入監(jiān)督機制來進(jìn)行糾正，例如工作檢查、定期工作考核等。它可以提供給管理者更多的有關(guān)成員工作狀況的信息，管理者據(jù)此做出的推斷將影響成員的收益，從而可以減少管理者和成員的風(fēng)險成本，有效地防止成員的機會主義行為。

6.在基于行為的激勵機制下，成員相對績效評價制度對成員行為的影響比個體評價大

7.在基于行為的激勵機制下，對成員進(jìn)行多階段“聲譽”評價比單期評價的效果好

8.激勵機制設(shè)計對團(tuán)隊成員之間的協(xié)作有一定的影響

（二）團(tuán)隊激勵機制的建立

1.建立明確的團(tuán)隊目標(biāo)

企業(yè)的目的與任務(wù)要分化為企業(yè)中各個團(tuán)隊的明確的、與之相符的、可以達(dá)到的、可衡量的目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動,否則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大。要從設(shè)定公司目標(biāo)開始，有時中層管理人員和員工可以向公司提出他們所要建立的目標(biāo),或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo).

2.建立與團(tuán)隊目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo)

要說服下屬接受團(tuán)隊設(shè)定的目標(biāo),就要讓下屬設(shè)定自己個人的目標(biāo),來幫助更快，更明確地實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)。由于個人的教育背景、社會經(jīng)驗、興趣、專長等不同，在團(tuán)隊中扮演的角色不同，對其目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)率不同，為了使各個成員都能夠最大地發(fā)揮自己的力量，要將團(tuán)隊的目標(biāo)設(shè)定為每個人要實現(xiàn)的特定的百分比，使每個人都擁有平等獲勝的機會，都有優(yōu)勝的可能性，還能克服團(tuán)隊中常見的社會惰性、搭便車的現(xiàn)象，這樣才會充分調(diào)動每個人的積極性，產(chǎn)生自我競爭與他人競爭的動力，來超過自己的目標(biāo)，獲得勝利。

3.過程激勵分析

（1）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的自身激勵來激勵員工

除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。要注意用“行動”去昭示部下，不要做語言的巨人、行動的矮人。

（2）不斷地對員工的努力結(jié)果做出反饋

根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認(rèn)可的需求就會提高。事實上，心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認(rèn)可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認(rèn)，并且一旦他們贏得了認(rèn)可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認(rèn)。所以領(lǐng)導(dǎo)要不斷地對員工的努力做出反饋，表達(dá)對其努力的認(rèn)可?？吹阶约合蚰繕?biāo)奮進(jìn)的道路上所取得的進(jìn)步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進(jìn)步讓我們體驗到成功——未來的成功建立在一個成功體驗的基礎(chǔ)上。

（3）給予員工最輕松的工作環(huán)境

1902年創(chuàng)辦的3M雖然是美國最悠久的企業(yè)之一，但直到現(xiàn)在，它依然以其強大的研發(fā)能力聞名于世，他們每年都能開發(fā)100多種新產(chǎn)品。是什么讓他們保持如此旺盛的生命力呢？答案可以從3M的“15%規(guī)則”中找到。所謂“15%規(guī)則”，就是團(tuán)隊當(dāng)中的任何人，都可以用15%的工作時間，去做與自己職責(zé)無關(guān)的，自己想做的任何事情來激發(fā)創(chuàng)意。他們甚至可以去釣魚，去登山“找創(chuàng)意”……“15%規(guī)則”意在鼓勵員工盡情做自己想做的事情，激發(fā)他們的創(chuàng)造激情。即使不能達(dá)到預(yù)期效果，也不會受到任何非議。在這里你有100%犯錯的自由！給予員工最輕松的工作環(huán)境，時刻關(guān)注但不是時刻干預(yù)團(tuán)隊的發(fā)展，放手讓員工自己做，要充分地尊重并信任他，這就是要鼓勵員工不斷創(chuàng)新，獨立思考，挑戰(zhàn)尖端，實現(xiàn)目標(biāo)。

（4）要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的“公正”意識是相當(dāng)缺乏的。公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。公正強調(diào)讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。公正是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。

亞當(dāng)斯的公平理論告訴我們，當(dāng)人們比較后感到不公平時，往往會有如下表現(xiàn)：在認(rèn)識上改變對自己具備的條件（包括努力、能力、教育程度、年齡等，此即“投入”inputs）與取得報酬（即“產(chǎn)出”O(jiān)utcomes）的評價；改變對別人的評估；采取行動，改變自己的O／I；另選比較對象。比上不足、比下有余。取得主觀上公平感使心理平衡；采取行動，改變他人的O／I。如向上級申訴理由，或要求與他人比高低；其他表現(xiàn)。如發(fā)牢騷，泄怨氣，制造人際矛盾等。

4.結(jié)果激勵分析

（1）公司對團(tuán)隊達(dá)到的集體績效的認(rèn)定

由于團(tuán)隊設(shè)定的目標(biāo)是具體的、可衡量的，所以組織可以根據(jù)團(tuán)隊達(dá)到的目標(biāo)的百分比來確定集體的績效，提高團(tuán)隊成員的團(tuán)隊意識，提高合作水平。

（2）基于共評法的個體績效考核

在集體獎勵落實到團(tuán)隊個體成員時，團(tuán)隊激勵始終會遇到物質(zhì)獎勵二次分配的問題，如果分配不公，依然會降低團(tuán)隊成員的滿意度，甚至?xí)?dǎo)致人才流失。根據(jù)實踐經(jīng)驗和理論研究，總結(jié)出一套共評法二次分配的激勵方式，其具體操作可分為三個步驟：

第一，由團(tuán)隊每個成員分別對團(tuán)隊各成員的集體績效達(dá)成貢獻(xiàn)率進(jìn)行評判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來，在評判和確定各成員貢獻(xiàn)率的時候，評判者可以采取完全主觀的方式，或結(jié)合傳統(tǒng)績效測評工具來增加評判的客觀性。在此基礎(chǔ)上，將分配比例進(jìn)行簡單加權(quán)平均，求出平均值。

第二，算出個體評判結(jié)果和集體評判結(jié)果之間的差異度，檢驗個體的評判結(jié)果是否公正、公平。例如，通過數(shù)理統(tǒng)計的方法測定每個成員所評判的分配比例，與加權(quán)平均結(jié)果之間的差異性，用類似標(biāo)準(zhǔn)差和標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)的指標(biāo)來標(biāo)示，這種差異值越大，則說明評分越有作弊、或不真實的嫌疑。這時可以通過這些離差值來計算、或?qū)?yīng)設(shè)置一個調(diào)整系數(shù)。關(guān)于具體調(diào)整系數(shù)的計算法則，每個企業(yè)可根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點進(jìn)行設(shè)定，但總的原則是：個體評判結(jié)果與最終結(jié)果的差異程度越大，則調(diào)整系數(shù)值越小。

第三，用這種調(diào)整系數(shù)將加權(quán)平均結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，以確定最終的個人實際提成率。

在這樣的制度設(shè)計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機理的自動約束，迫使每個成員的評判結(jié)果盡量回歸真實值，否則就是在自討苦吃，因為不盡量靠近真實值，一旦其他人都公正、公平地進(jìn)行評判，則自己的評分與結(jié)果的差異值會相對較大。如此經(jīng)過各個成員進(jìn)行動態(tài)反復(fù)博弈之后，大家會形成默契，即“惟有公平公正的評判，自己的經(jīng)濟(jì)收益的期望才會是最高的”。

5.激勵方式

有效的激勵，必須通過適當(dāng)?shù)募罘绞脚c手段來實現(xiàn)。按照激勵中誘因的內(nèi)容和性質(zhì)，可將激勵的方式與手段大致劃分為三類：物質(zhì)利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。

（1）物質(zhì)利益激勵

物質(zhì)利益激勵是指以物質(zhì)利益為誘因，通過調(diào)節(jié)被管理者物質(zhì)利益來刺激其物質(zhì)需要，以激發(fā)其動機的方式與手段。主要包括以下具體形式：

a.獎酬激勵。包括工資、獎金、各種形式的津貼及實物獎勵等。

設(shè)計獎酬機制與體系要為實現(xiàn)工作目標(biāo)服務(wù)；要確定適當(dāng)?shù)拇碳ち?；獎酬要同思想政治工作有機結(jié)合。

b.關(guān)心照顧。管理者對下級在生活上給予關(guān)心照顧，是激勵的有效形式。

c.處罰。

（2）社會心理激勵

社會心理激勵，是指管理者運用各種社會心理學(xué)方法，刺激被管理者的社會心理需要，以激發(fā)其動機的方式與手段。這類激勵方式是以人的社會心理因素作為激勵的誘因的。主要包括以下一些具體形式：

a.目標(biāo)激勵。即以目標(biāo)為誘因，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動機，調(diào)動積極性的方式。可用以激勵的目標(biāo)主要有三類：工作目標(biāo)、個人成長目標(biāo)和個人生活目標(biāo)。

b.教育激勵。具體包括政治教育和思想工作。

c.表揚與批評。是管理者經(jīng)常運用的激勵手段。主要應(yīng)注意六點內(nèi)容。

d.感情激勵。即以感情作為激勵的誘因，調(diào)動人的積極性。

e.尊重激勵。管理者應(yīng)利用各種機會信任、鼓勵、支持下級，努力滿足其尊重的需要，以激勵其工作積極性。

f.參與激勵。即以讓下級參與管理為誘因，調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性。

g.榜樣激勵。榜樣激勵主要包括先進(jìn)典型的榜樣激勵，管理者自身的模范作用。

h.競賽(競爭)激勵。

（3）工作激勵

按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，因此，管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動各種工作因素，搞好工作設(shè)計，千方百計地使下級滿意于自己的工作，以實現(xiàn)最有效的激勵。實踐中，一般有以下幾種途徑：

a.工作適應(yīng)性。

b.工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性。

c.工作的完整性。

d.工作的自主性。

e.工作擴(kuò)大化。具體形式有兼職作業(yè)；工作延伸；工作輪換。

f.工作豐富化。即提高其工作的層次。

g.及時獲得工作成果反饋。

四、結(jié)束語

本文的分析目的是為團(tuán)隊管理者提供如何有效管理成員、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一些個人觀點。在實踐中，管理者可以根據(jù)具體情況，在上述分析的基礎(chǔ)上設(shè)計適宜的激勵機制和控制措施來協(xié)調(diào)成員的行為。但請注意：一旦激勵機制建立起來，要堅持不懈地執(zhí)行它，不斷地強化它，永不放棄，這樣才能得到長期永久的效益。

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（作者單位：日立數(shù)字映像〈中國〉有限公司）