公辦高校預算管理優化探析

陳紅艷

摘要:在當前教育事業經費供求矛盾突出的形勢下,高校如何充分發揮預算指揮效能,創造資金最佳使用效益,實現學校教育事業和諧發展,是高校財務預算管理的現實問題。筆者就高校財務預算管理中存在的突出問題,提出優化高校預算管理的一些見解。

關鍵詞:公辦高校;預算管理;優化

隨著我國教育體制改革的不斷深化,高校辦學規模不斷擴大,資金流量增長很快,預算管理已成為高校財務管理的核心和關鍵,如何創新管理理念,實現高校有限資源的優化配置和有效使用已成為高校積極探索的重要課題。目前我國高校預算在編制和執行中仍存在諸多薄弱環節和現實問題,特別是高校財政性資金實行國庫集中支付之后,隨著生均定額撥款改革、政府收支分類改革等深化部門預算改革的舉措,高校財務預算管理中存在的問題日益凸顯。

1高校預算管理存在的問題

預算管理是高校財務管理的中心內容,它貫穿于會計活動的全過程。。從支出角度看,預算管理具有成本控制的功能;從收入角度看,預算管理還具有資金籌措的功能。預算編制的好壞直接影響高校的財務收支狀況和可持續發展能力。

1.1預算的執行缺乏力度。

預算控制力度不夠,指標下達時間置后。通常高校內部預算指標的下達在預算年度的四五月份,而這時有近一半的經濟業務成為過去。由于編制時間及指標下達的置后,形成一段時間的“預算真空”,這種事后預算失去了預算編制的作用,這在一定程度上影響了年度預算的正常執行。高校的預算是反映高校年度內所要完成的事業計劃和工作內容,同時也反映高校的事業發展和規模。所以,預算編制的時間置后將使高校管理的有效性降低。

1.2預算編制的“兩張皮現象”。

存在部門預算與單位預算脫節現象。一是按照部門預算的要求編制高校的“部門預算”,上交教育主管部門和財政部門;二是根據高校辦學的實際情況,按照現行財務制度的規定編制校內執行的綜合財務收支預算,這就形成“兩本預算、兩張皮”的弊端。高校執行的預算是高校內部預算而非部門預算,部門預算與單位決算之間沒有真正掛鉤,單位決算中缺乏對預算編制與執行結果的有效分析和評價。兩者之間的脫節都由“兩張皮”的現象引起。而且現在會計核算科目的設置、核算內容上,有不少內容與部門預算編報口徑不一致,在編制部門預算時,必須將會計科目預算進行分解后才能得出預算科目數據;在執行預算時,按照現行會計制度的規定進行核算,造成財務決算資料不能直接或清晰地反映部門預算完成情況。

1.3預算控制方式不健全。

目前我國的預算控制方式注重于支出總量控制和預算執行過程控制。這種控制方式使支出部門與高校財務部門站到了對立面,前者盡量爭取與實際不相符的預算資金并盡可能全部用掉,而財務部門則需要實施全力控制。編制基本支出預算時,由于基礎數據統計不夠完整,能夠取得的數據又大部分來自各個部門和單位,對其準確性和真實性缺乏鑒別手段,也缺少充分的分析論證材料,因而使預算方案的制定帶有很大的主觀隨意性。由于預算控制方式不健全,預算信息不對稱,預算細化又缺乏基礎,造成資金的極大浪費。

1.4預算編制方法不科學。

高校內預算的編制方法目前采用零基預算法。推行零基預算是加強預算管理的一種嘗試。零基預算是在編制公共支出預算時,一切從“零”開始,按照預算年度所有因素和事項的輕重緩急程度,重新測算每一項目和款項的支出需要。它的優點在于,實行零基預算可以細化預算編制,既增強了預算分配的透明度,又保證了重要項目支出。

但是由于高校預算管理的激勵與約束機制還沒形成,超支沒有控制和懲罰,節約沒有獎勵,預算資金的使用效率缺乏有效評價體系。沒有建立相應的預算跟蹤、分析和評價機制,對各部門的各項預算經費難以做出準確、具體的分析評價,對資金的使用效益難以做出正確、完整的評價。由于高校屬于非盈利單位,承載著人才培養、科學研究、社會服務等多種功能,許多活動的效益都需要一個比較長的時期才能顯現,高校在整個預算管理過程中缺乏有效的預算執行評價體系,導致預算執行的約束力度不夠,隨意性較大。

2公辦高校預算管理優化探析

2.1實行一本預算方案。

要真正改變“兩張皮”的現狀,就必須將部門預算和高校內部預算編制時間、基礎、過程、內容等逐步統一起來,形成預算“一盤棋”管理。先調整校內綜合預算編制時間,將其同步于部門預算編制時間。同時細化部門預算編制,重新核定基本支出標準,使之符合實際情況;對專項支出項目編制時應當要求落實到支出具體內容、支出標準、項目執行單位、以及所要完成的工作任務應達到的標準要求等,努力提高預算的科學性和可操作程度。高校應當把高校內部預算與部門預算有機地統一起來,嚴禁把高校校內預算與部門預算割裂開來,或把部門預算當作應付財政部門和主管部門的需要。

2.2實施全面預算的理念。

全面預算是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代企業管理模式。它通過業務、資金、信息的整合,適度的分權,業績評價等來實現資源合理配置、價值穩步增加的目標。

現行預算是被動編制的預算。預算實際上是依靠財務部門來編制,財務部門只是在對部門預算草案砍砍壓壓的基礎上形成單位預算,財務部門根本無法全面掌握各部門的預算編制情況,客觀上造成了以部門意見為主的被動格局。現代預算管理強調將管理責任下放到部門層次,形成內部控制模式,賦予部門在部門內部進行資源再分配方面更大的自主權。通過考核與獎懲結合,充分調動高校內部各方面參與預算管理的積極性,將部門經費與部門任務、工作目標掛鉤,通過績效考核與考評結果的管理運用,以人為本,充分發揮部門和人員的積極性,讓高校的教學、科研、管理部門積極主動全員參與預算編制,而不是被動的接受財務部門下達的預算指標。

全面預算實施有效的預算管理獎懲機制,提高預算編制的主動性,使得預算編制由被動變主動,逐步建立起管理規范,約束力強,講求績效,適應高校發展的預算管理新機制,使預算管理產生更大的效益。

2.3預算管理和會計核算及資產管理緊密結合。

高校應科學制定高校發展規劃,優化支出結構,健全國有資產管理體制,通過預算管理與資產管理相結合,從源頭上減少資產重復購置、閑置等浪費現象,提高資產使用效率,促進預算部門充分挖掘現有資產使用潛力,從而降低教育運行成本。預算資金安排的規范性和科學性,直接決定了資產配置的公平性和合理性,多校區辦學的高校應科學劃分各校區的功能定位,整合各種資源,規范資產管理,運用增量來調控存量的有效手段來加強預算管理。通過完善的預算管理,建立可行的財務績效評價制度,不僅將預算單位所有的收入支出納入預算管理體系,而且也將各類資產的運行結果體現在預算考核中,對單位資產管理進行有效的績效考評,保證資產需求與資產處置收益形成一個完整的資產預算。只有把預算管理與資產管理結合起來,才能抓好資產管理工作,優化配置財力資源,最大限度地發揮資金使用效益,提高預算的科學性、規范性。

2.4基于績效評價的高校預算管理。

績效評價預算管理是我國預算管理的趨勢。預算績效考核是對經費支出與產生的效果和影響進行評價的行為,是以支出“結果”和“追蹤問效”為導向,是以定性分析和定量評判為手段的預算支出管理模式,這對強化支出管理意識,優化預算支出結構,提高預算支出的社會效益和經濟效益具有重要作用。績效指標自20世紀80年代開始就在國外高校中得到了比較普遍的應用。我國高校績效指標體系可以使用平衡計分卡評價體系和關鍵績效指標體系相結合的方法,該體系以績效評價為指向,從設置績效目標出發,圍繞績效目標進行預算的編制、執行、分析、調整,最后對預算執行情況進行全面考核,能用量化的方法更直觀、準確的對高校預算執行效果進行評價。高校預算管理體系制定切實可行的“問效”工作程序和考核指標,對績效考評結果采取相應的獎懲措施。通過有效的預算管理激勵和約束體制機制,檢查預定的計劃目標實行情況,優化預算支出結構,提高預算支出效益,維護預算的嚴肅性和有效性。

預算管理是充分發揮財務管理職能、提高資金使用效益的基礎,是高等高校事業發展的“指揮棒”。要細化預算編制,強化預算約束,確定量化指標和定性范圍,預算執行過程中所發生的關于追加預算和調整預算的一系列問題,必須經過“提出申請—綜合論證—黨委會審議批準—主管領導審批—財務處追加調整”的嚴密的管理程序。高校可以通過建立應急備用金制度應對高校重大事件及突發事件。預算編制做到人員經費按人數、公用經費按定額、專項經費按項目來確定,不斷提高預算編制水平。高校要掌握科學的預算編制方法和程序,嚴格控制預算的執行、調整,加強預算績效考核,建立公正透明的預算管理體制和約束有效的執行制度,提高教育投資的綜合效益,通過觀念創新,正確把握和充分發揮預算管理的職能與作用,促進高等高校的戰略、預算和績效三者高效互動,實現教育資源的優化配置才是預算管理的本質所在。

參考文獻:

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