柯銘：企業社會責任不是奢侈品

張凌寧　張洪福

柯銘（Michael Fredskov Christiansen）

1996年加入諾和集團。1996-2001年間，任諾和諾德中國健康部高級財務經理。2001年，擔任諾維信中國區財務、IT和法律事務總監，后升任亞太區高級總監，職責涵蓋中國、日本、韓國、澳大利亞、印度和馬來西亞/新加坡。2008年7月起，擔任諾維信中國總裁。

來到柯銘（Michael Fredskow Christiansen）的辦公室準備采訪時，他正站著和門口的同事談著事情。高大的身材，筆挺的西裝，看起來十分干練。學金融和法律出身的他，說起話來語速很快，思維嚴謹、條理清晰。從這位精力充沛的年輕管理者身上，我們看到的是雷厲風行的辦事作風，以及身為諾維信人對“重塑未來”的信心與自豪感。

我們的信仰是實現社會的可持續發展

《WTO經濟導刊》：每個企業都有自己的信仰，就像人會有自己的信仰一樣，諾維信的信仰是什么？

柯銘：要理解諾維信的信仰，首先要對我們的產品有一定的了解。諾維信是全球工業酶制劑和微生物制劑的主導企業，我們生產的酶制劑應用于洗滌劑、紡織、皮革、食品等四十多個工業加工領域。酶制劑從原料來源到生產過程都是清潔的，它的使用可以減少能源和原材料的消耗，減少二氧化碳的排放，提高生產效率和產品品質。所以，諾維信的愿景，也是我們的發展方向，那就是：希望通過我們的產品和生物解決方案，在更繁榮的經濟、更清潔的環境和更美好的生活之間創造必要的平衡。希望通過我們的產品，實現人類和社會的可持續性。

《WTO經濟導刊》：您剛才提到的產品和生物解決方案，據我所知，這正是諾維信在產品銷售上和其它一些企業的不同，你們不是單純地銷售商品，而是根據客戶的需要為他們所面臨的問題制定可持續解決方案。這兩種方式有什么不同？為什么這樣做？

柯銘：跟其他企業一樣，我們銷售的主體當然是我們的產品。不同的是，我們在銷售產品的同時會根據客戶的需要，利用我們的專業技術、產品以及服務等幫助他們解決面臨的問題。原來我們只想給客戶提供最好品質的產品，但是現在的客戶和消費者已經具有選擇產品的主動權，不再像以前那樣只是被動地接受企業所提供的產品。所以現在需要主動與客戶溝通，讓客戶告訴我們他們需要怎樣的產品和服務，這樣就更多地適應了社會對產業鏈的需求，這就是市場的需求，也是社會發展的必然方向。

我想，諾維信能率先走出這一步，跟我們一貫的“客戶為先”的理念是息息相關的。當一個具有前瞻性的企業已經發展到一個平臺的時候，你要想更加進步不斷發展，就要主動考慮這些問題。

《WTO經濟導刊》：“客戶為先”的理念也是企業社會責任中“注重利益相關方”的一種具體表現。諾維信有一個職位叫做“溝通經理”，主要負責利益相關方的溝通和交流，可見諾維信對于“利益相關方”是十分重視的。我們通常所說的利益相關方包括股東、客戶、員工等等，對諾維信來說，哪個“相關方”是最重要的？

柯銘：從諾維信的角度，我無法告訴你哪個“利益相關方”是最重要的或者說更加重要，因為諾維信的每個“利益相關方”都很重要。但是不同的崗位注重的利益相關方應該是不一樣的，各個部門和崗位應當清楚地界定自己的工作是對哪些利益相關方負責，從而更好地為他們服務。

比如我們公司的“戰略與公司事務”部門，有一個很重要的工作是服務，公司的內刊和一些小冊子也由他們負責。如果他們認為自己掌握著話語權，想寫什么就寫什么，那么這樣的內刊員工們是不愛看的。當他們明確自己是為所有的員工服務，一切工作都應該以滿足員工需求為目的，應該把員工最精彩的一面在內刊中展現出來，那么做出來的東西一定會被員工們所喜歡。這兩種完全不一樣的態度會產生完全不一樣的工作效果。

把社會責任理念融入管理是成功的最大秘訣

《WTO經濟導刊》：諾維信雖然不是世界五百強的公司，但卻是世界上運行最良好的公司之一。其在道瓊斯全球可持續發展指數和道瓊斯STOXX歐洲可持續發展指數均位列生物技術和醫療保健領域的第一位。并且入選“富時社會責任指數系列（FTSE4Good Index）”，同時被可持續發展企業網（Sustainable Business.com）列入其全球最具可持續發展性的20只股票名單之中。可以說，諾維信已經成為良好履行企業社會責任的典范。諾維信在履行企業社會責任方面最大的秘訣是什么?

柯銘：諾維信在全球層面專注于發現并解決有助于人類發展的社會問題，對社會做出積極貢獻。希望通過生物技術在經濟、環境和社會這三個方面達到平衡。其實這個就是我們所說的三重底線的最基本規則，就是一個公司的經濟效益、社會效益和環境效益必須是共同遵守的。

當這些理念樹立后，就要把它變成可實施、可操作、可管理，將企業的理念和承諾轉化為行為規范和具體目標，這個是諾維信最大的優勢。把企業社會責任的理念真正融入到整個管理中去，將其制度化，這就是諾維信成功的最大秘訣。諾維信有一個很簡單的路線用來描述這一路徑：

理念、愿景、理想→核心價值觀→承諾(對內、對外)→政策、標準、方法→交流→貫徹→內部匯報→審計/監督→外部匯報→外部反饋→評估→政策改進。

例如，我們對聯合國公約有了承諾以后，它就變成了公司管理架構體系里面一個可實施的規則。聯合國全球契約最后一條要求反腐敗，那么我們對反腐敗就要有具體的方法。我們在公司內部制定了諾維信反腐敗的政策和標準，然后每年都會做出相應的戰略。首先在全公司范圍內做反腐敗內容的推廣，然后再定出一些具體的規則，把這些規則編成了一本名為《賄賂？對不起，我不要！》的小紅冊子，里面明確規定了公司員工一律不能賄賂，不能交好處費。同時給供應商發了一封信，告訴他們，我們不能收受超過500元的禮物，也希望供應商們不要送禮。在一些特殊的國家，如果你給了好處費，一定要做匯報。禮物的價錢也根據不同國家的水平有不同的金額限制。

再比如人員流失方面，我們的戰略制定今年在勞動合同方面要做到人員流失不能超過8% ，那么如果超過的話，最高管理人員和相關負責人的獎金和晉升都會受到影響。而且這種指標每年都是在往前走。比如今年消耗多少能源，有多少排放，那么明年在同等工藝規模的情況下，指標一定會比今年更少。通過這樣的規則和指標的制定，就做到了在管理架構中的可操作性和可管理性。

另外，做到可管理最重要的就是全員共同遵守的匯報體系。我們的任何一個管理的內容，比如員工流失率、缺勤率每年都會作計劃，并且每年都會有外部審計。諾維信不僅是財務數據被外面審計，環境、社會的表現都會由普華永道在全球范圍內作審計，審計后的數據又全部匯總到全球報告里面。所以，諾維信是全球第一家把財務報告，環境報告和社會報告三個報告放在一起并且對外公布的企業，并且每個數據都是被審計過的。

現在很多企業都在寫報告，我們認為只有經過審計的報告才會有更好的公信力。很多人問，為什么諾維信沒有一個單獨的中國報告，這是因為我們審計的數據沒有把中國單獨列出來，中國是在全球的管理之下來進行的，所以對中國的審計也就自然作為全球審計中的一部分。

對于一個企業，生意是天天發生變化的，但是一旦制定出要遵守什么樣的原則，這些規則是不會變的。

企業和人一樣，想做榜樣自己必須做到最好

《WTO經濟導刊》：也許有的人會有這樣的疑問，諾維信能做到把企業社會責任的理念融入管理，是因為諾維信作為酶制劑企業的領頭羊有足夠的技術和資金資本來做這樣的事，而那些剛剛起步的小企業是無法做到的。現在仍然有種爭論，認為企業只有發展到一定階段才能履行企業社會責任，您怎樣看待這樣的觀點？

柯銘：我不認為企業只有發展到一定程度才能履行社會責任。諾維信始終堅持，企業社會責任應當是企業管理的一部分，不管你的公司發展處于什么階段，你的管理理念應當是不變的，我們相信再小的企業都可以做到社會責任。比如即使雇一個員工，你不要求他超時工作，按時發工資，即使超時工作會給他相應的報酬，這些都是聯合國人權公約里描述的基本的守則，都是社會責任。社會責任不是奢侈品，一定是這個企業的基因，你在企業建立之初就要有這種眼光和領導力，把這種基因的東西放到經營里面。不管你生產什么，都可以沿著這些理念走下去。

當然，企業社會責任的發展也會經歷一個過程，諾維信的企業社會責任的履行也是經歷了一個時期過來的。

上個世紀60年代初，酶制劑運用于洗滌劑中發生過過敏的事件。但是這一次過敏事件的發生并不是因為酶本身不好，只是有些人會對酶制劑的主要成分——蛋白質過敏。于是，諾維信對粉狀的酶產品進行了“造粒”，這一技術的運用成功防止了過敏的發生。同時與政府展開合作，加大力度對外宣傳酶的使用方法，告訴人們怎樣使用才不會造成過敏，通過一系列對外公關的危機處理，成功解除了這一危機，帶來了酶制劑工業的復蘇。

通過這樣的事例我們看到，對消費者負責的社會責任是一件多么重要的事情。而且從那個時候起，我們學會了增加透明度，知道了清晰地對外界去說話，對消費者、政府和非政府組織說話是多么的重要。這就是諾維信社會責任的一個起源。

各個公司都有不同的例子，但是我相信這是一個能夠激起人們去思考社會責任并且去主動履行社會責任的事件。從此以后，諾維信開始主動地考慮怎樣回避那些會給我們帶來危機的事情。

也就是從那個時候，諾維信開始遵循一些重要的國際標準，除了相關的行業標準外，還有一些軟規則，比如《聯合國全球契約》、《聯合國人權宣言》、《聯合國生物多樣性公約》等。這些都不是法律，但是如果想成為行業領域最好的企業，在國際社會具有影響力，就需要在所有的規則方面做到最好。企業和人一樣，你要想做成榜樣，自己必須做到最好，別人找不到指責你的地方，才能向你學習。

管理慈善也是一種社會責任

《WTO經濟導刊》：在中國的傳統概念中，往往以為慈善就是社會責任，但是諾維信把社會責任融入了企業的管理和經營，取得了令人矚目的成果。您怎樣看待“社會責任”和“慈善”的關系？

柯銘：我們認為，慈善和社會責任是有本質區別的，但是兩者又不能完全分開。慈善是對外的良心，而社會責任是規范“我”這個機體。慈善和社會責任作用的主體是不一樣的，社會責任是作用于跟你有關系的那些人，比如你的員工、利益相關者，而慈善對象多半是與你沒有直接關聯的人。社會責任更多建立在你自己的專業基礎上，慈善完全可以脫離企業的運營。

我們以前經常被邀請去參加各種慈善捐助，那樣的捐助就像是比誰捐的錢多，在比誰更有錢。你把這筆錢捐出去，甚至都不知道它的去向和你想要傳達的理念是不是一致。它是怎么使用的？過程中有沒有被貪污掉？這些都是需要負責任的。即使是捐贈也要有責任地捐贈，管理慈善也是一種責任。

在“5·12地震”中，最讓我們感動的不是動輒上億的捐款，而是一個小老板拿著捐助的錢深入受災最嚴重的地方，把捐款親手交給那些他親眼所見的最需要幫助的災民手上，這個就是責任，你捐助的每一分錢都應當實現最優化，用到刀刃上去。

正如你所說，諾維信一直都堅持做慈善活動。比如我們連續八年和世界自然基金會進行的一個小額保障基金項目，保護的都是瀕臨滅絕的小物種。諾維信是生物領域的企業，所以我們的慈善也自然關注到生物界，只有熟悉你所關注的領域，才能更好地管理慈善。

另外我們還在大學設立了獎學金，每年接待很多學生來諾維信參觀等等。當然這些都是微不足道的，都是小額的慈善投入，但是我們只要做，就會堅持很多年。

“贏得人心”是本土化最大的成功

《WTO經濟導刊》：每個跨國公司在中國生根發展都會遇到“本土化”的問題。諾維信這棟辦公大樓雖然是典型的中式建筑，但是能從里面的裝飾品以及很多細節看出明顯的丹麥味道，諾維信是怎樣將兩國的文化融合在一起，實現本土化？

柯銘：跨國公司進入中國后經歷了三個階段，首先是互相磨合，不斷學習。然后，將先進的管理理念注入中國的經營。第三個階段就是從技術上加入中國經濟社會可持續發展議程。

諾維信最成功的就是在磨合階段利用了中國的本地資源幫助它灌輸自己的文化。比如這棟辦公樓，外面是很中式的建筑。但是里面，包括門、椅子和一些裝飾畫都是從丹麥進口的。我們對中國有足夠的信任，對中國進行的是長期的投資。同時，諾維信大量使用中國的人才，諾維信在中國有差不多1000名員工，外籍的不到20個，你走進來幾乎看到的全是中國人。但是你仍然能感受到它是一個外企，就是因為它的管理理念都是來自于一種國際化的和高標準化的方式。

管理人是最難的，那么多形形色色不同的人能夠自愿地用一種高標準來約束自己，這是很不容易的。你能從我們的員工身上感受到四個特點，激情、活力、科學、坦誠。你可以看到我們員工良好的工作狀態，中外員工沒有等級，沒有隔閡，中國人和外國人能很好的交流，這些都是因為成功地把兩種文化融合在了一起。

所有的成功都是人的成功，能夠贏得人心，就是諾維信“本土化”最大的成功。