企業文化管理進入新階段

改革開放三十年，我國企業文化建設走過了由表及里、由點到面、由自發到自覺、由局部到系統的發展歷程。在這三十年中，企業文化理論和實踐不斷深化，層次越來越清晰，體系越來越完善，與企業管理結合得越來越緊密，“企業文化是企業的核心競爭力和企業軟實力”的論斷已為大多數企業所接受。在這三十年中，企業文化建設的力度越來越大，普遍得到了行業組織和企業決策層的高度重視，企業文化部門在企業中的地位越來越重要。

作為學術理論和企業實踐之間的橋梁，捷盟咨詢一貫堅持企業管理問題三角論思想，即企業的管理問題歸根到底就是企業文化、企業戰略和企業制度三個問題，它們是互相作用、密不可分的。在此基礎上，又研發出企業文化生長理論，主張企業文化“土生土長，優生優育”的觀點，主張“種瓜得瓜，種豆得豆”、“一分耕耘，一分收獲”的觀點，主張企業文化建設的“1234”法則，在企業文化咨詢實踐中發揮了有力的工具作用。然而，在為企業提供企業文化咨詢服務的過程中，隨著企業文化整體水平的不斷提高，我們感覺到作為企業高級管理的文化管理，開始遇到了理論研究和實踐探索的瓶頸期。在2008年全球金融危機及中國發生的“毒奶粉”等事件的背景下，我們可以明確判斷：企業文化管理將進入新階段。

一、新階段企業文化管理的新任務

2008的金融危機，在我們看來也是經濟理念的危機。從宏觀上看，它是人們關于政府對金融工具的“市場化”與“監管”兩種價值理念的重新審視；從微觀上看，它是對企業與經理人的誠信和社會責任的基本價值觀的重新審視。最近連續發生的一系列事件，都在一次次地從反面驗證著傳統的、簡單的價值觀的可貴。比如，誠信和社會責任是企業應當具備的基本價值觀，但是麥道夫之流卻用“旁氏騙局”欺騙投資人、坑害社會，盡管曾經得逞了幾十年，但最終還是沒有逃脫被徹底揭破的下場。又如，“欲速則不達”是傳統價值觀，但今天的很多企業不講穩扎穩打、步步為營，而大談跳躍式發展，企圖“量子化”增長，在快與慢的哲學問題上走入歧途。再如“民以食為天”，“食”之重要可想而知，但一些企業竟敢在“天”上胡作非為，這豈能不受到廣大民眾的痛斥!對于企業而言，文化管理的核心就是價值觀的管理。看似容易的選擇，看似應該能做到的行為，一些企業卻不選擇、做不到，可見，知易行難。因此，我們說，企業的文化管理迫切需要進入把正確的價值觀轉化為企業市場行為和員工共同思維的新階段。

我們認為，未來10年，我國企業文化建設理論和實踐將繼續向縱深發展，以下問題會更加突出和緊迫：一是企業文化理念如何轉化為員工的價值認同?二是企業文化理念如何深化為員工的思維方式?三是企業文化理念如何固化為企業的規章制度?四是企業文化理念如何量化為企業績效?這些問題，實際也是企業文化管理工作如何科學發展的問題，值得理論界，企業界、咨詢界共同探討，以期找到解決問題的對策。

二、新階段企業文化管理的新趨勢

1 企業文化體系建設將進入亞文化管理的新階段

從目前國內企業文化綜合現狀看，經過多年的不斷努力，企業的文化體系架構已初步建立。由企業使命，愿景、核心價值觀、企業精神等理念要素，以及涉及到企業經營管理各大方面的經營管理子理念，共同構成了企業文化理念體系。下一步，企業文化管理將進入亞文化建設階段。質量文化、服務文化、品牌文化、營銷文化、責任文化，安全文化，廉政文化，執行文化，績效文化、創新文化等一系列亞文化建設將提上公司企業文化建設的工作議程。最近，北京燃氣集團與捷盟公司合作的廉政文化建設咨詢項目已完成。北汽福田又與捷盟咨詢合作，啟動了福田汽車亞文化建設咨詢項目，在原有企業文化的基礎上，對研發，制造，營銷等亞文化建設情況進行綜合分析和評估，與時俱進地對原有文化進行有效提升。另外，煙草行業多年來強力推動行業企業文化建設，行業共同價值觀在各級商業公司和工業企業也得到了有效的貫徹落實，各級企業基本上建立起了富有自身特色的企業文化體系。2009年開始，煙草商業企業要推動服務品牌建設，這正是煙草各級企業推進品牌文化建設的良好契機。

2 集團公司母子文化融合將進入高度統一的新階段

近年來，在集團公司的企業文化建設過程中，無一例外地都遇到了如何處理母子文化關系的問題。由于我國企業集團化是近十年來的現象，集團公司(尤其是國有企業集團)大部分都是由原來的一些老企業重組而成，自然出現了“先有兒子后有老子”的特殊現象。與此相適應，集團公司企業文化建設自然出現了母子文化的理論與實踐。在集團公司企業文化建設過程中，普遍共性與個性特色曾經是集團文化建設的熱點之一。在母子文化建設上，不同的企業集團，有不同的做法。然而，隨著集團公司成長發展，業務經營范圍越來越清晰，文化融合越來越到位，集團公司母子文化的概念將越來越淡化，取而代之的是集團公司的文化統一性越來越強。

從目前的實際來看，集團公司統一總結、提煉、設計的企業文化理念體系、員工道德行為體系，企業形象體系，共同構成統一的集團公司的企業文化體系，下屬企業原有的企業文化理念、行為規范和形象識別系統，都必須無條件地統一在集團公司企業文化的體系下，下屬公司與集團公司的企業文化差異性越來越小。從集團公司企業文化建設的基本面上看，絕大多數集團公司已經基本走過文化融合階段，進入文化高度統一的新階段。

以中國南方電網公司與貴州電網公司的企業文化建設為例作一分析。根據國家電力體制改革方案，于2002年12月正式掛牌成立的中國南方電網公司是特大型國有電網企業，經營范圍覆蓋廣東、廣西、云南、貴州，海南等南方五省(區)。貴州電網公司是南方電網公司的全資子公司。從企業的歷史看，貴州電網公司要比南方電網公司歷史長很多，文化底蘊也更為深厚。但是，隨著南方電網公司的成長發展，2006年，以《南網方略》命名的南網公司企業文化體系正式出臺，2007年，又正式出版發行全員必修課程教材《南網方略與企業文化》，并在全集團范圍內開展大規模的宣貫培訓。“南網方略”是南方電網公司企業文化在實踐中的經驗總結，提煉和升華，包括了公司宗旨、戰略目標，發展思路、公司生命線、工作方針，公司令、主題形象、企業理念等方面的內容，涵蓋了生產、經營，服務、廉潔，團隊建設等范圍，是一套行之有效，具有南網特色的先進管理理念體系。在此前提下，下屬子公司如貴州電網的企業文化建設必須以“南網方略”為指導，結合具體工作實際，踐行南網文化，在實踐中總結經驗，為南網文化的統一豐富做出應有的貢獻。

3 企業文化管理將進入價值觀管理的新階段

根據我們對中國企業文化管理狀況的跟蹤評估，到目前為止，企業文化管理普遍存在的現實是：

文化理念和實際行為不完全一致。比如，一些乳品企業，質量理念倡導向消費者提供高質量的放心乳品，但在生產過程中卻為了自身利益，放棄了在質量上的有效控制，反而危害消費者的身體健康，使社會對該公司的企業文化失去信任。隨著經濟社會的不斷發展和企業經營管理的不斷完善，企業必須轉變發展模式，不能再靠犧牲環境、犧牲合作伙伴和消費者的利益換取企業的不當利益。這方面典型的案例是三鹿的企業文化。根據資料，2006年，三鹿集團就把自身的企業文化定位為“誠信文化”，核心價值觀是“誠信、創新，和諧、責任”，企業道德是“質量第一、綠色興企、誠實守信，用戶至上”，企業使命是“生產名優乳品，奉獻社會民眾”，企業目標是“瞄準國際領先水平，躋身世界先進行列”，形象定位是“質量第一，綠色興企，用戶至上、情系大眾、奉獻社會”。同時，三鹿也稱自身最寶貴的財富不僅僅是土地、廠房，設備，也不簡單是品牌技術等無形資產，而是具有三鹿特色的誠信文化，三鹿把消費者和自己比作“水”和“舟”的關系……然而，正是“誠信”價值觀與質量管理行為的不一致，導致發生了三聚氰氨事件，使一個快速發展的三鹿集團轟然倒下。這一悲劇告誡企業界，真正的企業文化需要企業從上到下、實實在在地去踐行，否則，不但難以得到全體員工的認可和支持，最終也會受到消費者和社會的拋棄。

還有些企業，把企業文化當成員工遵守的教條，領導層卻另行一套，這也必將阻礙企業文化的真正落地。所以，企業一定要處理好企業文化與企業戰略、企業制度的關系，確立以企業價值觀為核心的企業文化是企業經營管理的根本，將企業文化與企業戰略、組織機構、管理制度，生產流程、績效管理、薪酬分配等全面緊密結合，使企業戰略與企業利益統一在企業價值觀下，使價值觀真正落到實處。企業價值觀管理要求企業，不能單純以追求企業利益為借口置企業文化倡導的價值觀于不顧，而是要求企業各部門和各流程必須以價值觀為指導，自行審查自身工作，努力追求企業的持續健康發展。

4 兼并企業進入“文化魚”吃“文盲魚”新時代

加強企業文化管理，嚴守文化道德底線，一方面可以使企業避免遭遇經營風險，另一方面有可能會給企業帶來新的擴張機會。如果說以往企業擴張主要是快魚吃慢魚、大魚吃小魚，那么，將來企業大發展的機會則會表現為“文化魚”吃“文盲魚”。

比如，銷售收入只有11億元的三元股份即將收購中國企業500強、中國馳名商標、中國500個最具價值品牌之一，《福布斯》評選的“中國頂尖企業百強”乳品行業第一位、中國優秀誠信企業，品牌價值達149.07億元、2007年銷售收入達100.16億元的三鹿集團，既是活生生的一個“蛇吞象”的企業并購案例，又是一個“文化魚”吃“文盲魚”的案例。

三元的發展速度相對來說是緩慢的，也因此未徹底走出國有企業原來的體制與機制而錯失了行業的大發展機遇。但三元堅持了自己的質量理念，從種公牛的基因管理到凍精營銷，從優越的奶牛飼養條件到全冷鏈控制，確保了乳品的質量。更難能可貴的是，三元多年來一直倡導“無抗奶”標準，即便是國家行業協會不主張、不接受，三元也從關注消費者健康的要求出發，一直堅持“無抗”生產。正象同仁堂始終堅守質量自律“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，造就了300多年不倒的民族中藥品牌，看來，“做得快”、“做得大”比不上“做得久”。三鹿等乳品企業則正是在經營中自行背叛、或貫徹不到位的企業文化價值觀，使企業文化“說與做”發生了脫節，最終導致危機。蒙牛，一個曾經多么令人尊敬的民族品牌，也因三聚氰氨事件，2008年虧損達9億元之巨，且岌岌可危。這個曾被譽為“一頭牛，卻跑出了火箭的速度”的乳業高成長企業，一夜間形象打折。試想，如果這次蒙牛沒有卷入三聚氰氨事件，收購三鹿的恐怕可能是蒙牛了。如果真是這樣，蒙牛的成長速度將會創下新的奇跡。

文化不能決定企業的必然成功，但不良的文化決定了企業的必然失敗。可見，在兼并重組的時代，做“文化魚”比做“大魚”更重要；做“文盲笪”是可悲的。因為“文言魚”只會抓機會而不相信規律，缺失符合社會公平正義的價值觀，遲早是要被吃掉的。

企業文化是企業的核心競爭力，企業文化是企業經營績效的最終保障。不重視文化或者在某一階段無視企業文化的約束，不能堅持正確的價值觀，為了短期利益為所欲為，最終將自食其果。因此，在新的時期，企業要重拾優秀的民族文化，更加重視企業文化管理，用文化的力量戰勝發展中的各種困難，迎接更美好的明天。