架起通往云端的“梯子”

許多企業(yè)的老板和員工在新年度來臨時都會面臨這樣的問題：年終業(yè)績和年初定的目標差距很大，認真考核的話，幾乎沒人能及格。新年度的目標，老板又和去年一樣不切實際地定得老高。老板總是喜歡描述若干年后偉大的遠景，聽起來頭頭是道，但缺少從現(xiàn)在到美好遠景間的戰(zhàn)略步驟。結(jié)果，到下一年年底又和今年一樣，無顏以對舊年的業(yè)績考核，無力承擔新年加大的目標壓力。在這種情況下，企業(yè)所謂的規(guī)劃就變成了“手里畫畫、墻上掛掛的東西”，目標管理就成了每年的應(yīng)景之作，不做好像不合潮流，做了沒什么意義。

企業(yè)決策層喜歡在業(yè)績上加碼，習慣陶醉于中長期目標的堆砌。加碼是因為怕員工達不到基本要求，所以預(yù)留討價還價的空間；堆砌是為了表現(xiàn)遠大的志向，用來勉勵自己、鼓舞人心。但當眼高手低的事實一再循環(huán)發(fā)生時，就暴露了問題：無力執(zhí)行所規(guī)劃的目標，無力規(guī)劃可執(zhí)行的目標。原因很簡單——不肯務(wù)實，不說、不聽真話，不看、不想現(xiàn)實。

企業(yè)制定目標當然要清楚、遠大，但長期目標和短期目標卻一定要建立關(guān)聯(lián)。實行目標管理的訣竅是：上一層的戰(zhàn)略就是下一層的目標，環(huán)環(huán)相扣相互支持。最上層先有具體期望，然后提出戰(zhàn)略構(gòu)想或方向，這些戰(zhàn)略構(gòu)想或方向就是下一層高管的具體目標。如果只是將上層目標分派給各相關(guān)部門或組織，會加減乘除的小學(xué)生就可完成目標細化了。企業(yè)目標之所以高、大、空，就是因為從最高層開始就沒有踏實地制定戰(zhàn)略，更沒有把戰(zhàn)略層層落實到基層員工。

“執(zhí)行力不足”是企業(yè)領(lǐng)頭人最喜歡的解脫之詞，總以為自己的規(guī)劃完美，立意清新，都是高管、部屬執(zhí)行不力才造成效果不佳。難怪《執(zhí)行力》一書出版后，老板們?nèi)绔@至寶，紛紛推行加強執(zhí)行力的概念，期望員工改變心態(tài)，增強執(zhí)行力，企業(yè)業(yè)績就可面貌一新。可惜，執(zhí)行力的真實意義卻沒被好好探討。

企業(yè)的執(zhí)行力是全體員工執(zhí)行力的總和，員工的執(zhí)行力與員工的主動性有關(guān)。只要招聘員工時不是瞎招一氣，現(xiàn)任員工在崗位上的基本執(zhí)行能力就可借助學(xué)習、培訓(xùn)等手段得到提高。為什么會出現(xiàn)“無力執(zhí)行所規(guī)劃的目標，又無力規(guī)劃可執(zhí)行的目標”的窘境?企業(yè)員工真實的執(zhí)行力是變動的，大部分潛執(zhí)行力是隱藏的，在等待爆發(fā)。一般要求的執(zhí)行力都與員工個人的智慧、技巧和心態(tài)有關(guān)，這是招聘員工上崗時的條件。有敬業(yè)精神而成熟的好員工，不論職業(yè)環(huán)境發(fā)生怎樣變化，他們總是盡其所能，穩(wěn)定發(fā)揮應(yīng)有的執(zhí)行力；次一點的員工可能因生活的刺激而影響當時的執(zhí)行意愿；更有甚者，員工執(zhí)行力長期受領(lǐng)導(dǎo)、同事的影響而起伏。同一群員工，可能因領(lǐng)導(dǎo)的更換而執(zhí)行力有天壤之別。所以，最有執(zhí)行力的人，常常是團隊里最能影響別人發(fā)揮執(zhí)行力的人。

如果戰(zhàn)略無法產(chǎn)生具體可行的行動計劃，就不能單靠要求員工加強執(zhí)行力來圓上層的夢。要求戰(zhàn)略發(fā)展，就要向下規(guī)劃到務(wù)實的步驟上。做到這一點，才能避免“需要執(zhí)行時，人人都是戰(zhàn)略批評家；需要規(guī)劃時，人人又都是聽從領(lǐng)導(dǎo)、擁護決策的執(zhí)行家”。目標、戰(zhàn)略與執(zhí)行可各自成為大題目而大加討論，但也應(yīng)可簡單地落地實施。如果上層領(lǐng)導(dǎo)務(wù)實，花些工夫聽聽，看看、想想，帶領(lǐng)員工把通往目標的梯子架起來，員工就不再懷疑云端的彩虹了。