祥龍的深刻變化

隨著持續不斷的改革，我們自己和身邊的一切都在發生深刻變化。今天，在享受著企業蓬勃發展帶來的幸福的時刻，我懷著珍惜與感恩之情，回味著30年里我們北京祥龍汽車貿易公司勇于改革，拼搏奮進、追求卓越的發展歷程，真是感慨良多。

從“優越地位”掉到“命懸一線”

傳統計劃經濟時代，在由短缺經濟形成的指標供給體系中，擁有指標分配權利的企業形成了壟斷地位。這類企業在當時確實是“運行穩定，效益穩定、日子無憂”，在社會中有著相對優越的地位。原北京市汽車貿易公司便是其中一家。時間隨著改革的步伐不斷延續，但汽貿公司員工的思想觀念卻沒有根本轉變，市場競爭意識薄弱，變革總是遲緩無力。而來自市場的沖擊帶給企業的陣痛越來越強烈，直至公司走到了面對生與死的抉擇時刻。上世紀90年代末，汽貿公司庫房中堆著成千上萬早已被市場淘汰掉了的老配件。公司所屬的十幾個法人企業各自為政。資金占用大，利潤低，經營風險已無法控制。公司缺乏統一有效的制度規范和監督控制手段，總體已處于散亂局面。這個專門從事汽車配件經營，在國內曾有一定知名度的企業，面臨著被淘汰出局的危險。

到了這一刻，解放思想，拋棄“等靠要”的觀念，快速變革成了必然的選擇。

從改革重組到探索汽配物流發展之路

上世紀90年代末，在上級主管部門的協調下，當時位列中國五百強企業的北京市汽車修理公司與北京汽車貿易公司進行了合并重組，組建新的汽貿公司。新公司的改革重組之路充滿艱辛，能否把握住機遇，迅速捕捉商機，探索發展道路，解決重組后遺留的諸多問題，成了保證改革重組順利進行，實現企業重生的關鍵。

當時，中國汽車服務行業開始引入“4S授權特約維修站”模式，主機廠加大了對下屬維修站的管理和控制。這種新的經營模式給本已受到“汽配城”沖擊的國有汽配經銷企業帶來了新的壓力。與此同時，中國配件業界的有識之士已開始將注意力轉向了國內的汽配物流營銷服務。與需要大量資金投入的汽車配件連鎖企業相比，汽配物流營銷服務成為行業中最專業、最有效、最便捷、最經濟的運營模式，也是汽配經營者走出行業困境的唯一出路。

新汽貿公司在對汽配市場認真分析調研的基礎上，毅然選擇了汽配物流營銷服務模式。在上級領導支持下，汽貿公司于2002年4月與上海大眾公司合作，創建了“上海大眾北京配件分中心”。該中心有別于上海大眾在其它省市的配件中心庫。它采用商流和物流相結合的模式，通過物權轉移，在上海大眾公司、北京地區上海大眾特約維修站之間形成一條完整的汽車配件供應鏈。北京配件分中心負責其中的計劃、倉儲、銷售，配送。北京配件分中心的知名度在業界迅速提升，屢獲上海大眾公司好評，并不斷創造業績新高，經濟效益逐年增長。北京配件分中心建立當年，營銷收入就達8000多萬元。

2006年，公司又引入了大眾汽車進口配件項目，成為德國大眾公司在中國的唯一進口配件供應中心，為全國大眾進口汽車經銷商提供汽配物流服務，汽貿公司從此步入了持續發展的新階段。

從傳承企業文化到企業持續穩定發展

新汽貿公司秉承北京市汽車修理公司在55年風雨歷程中提煉升華的“博瑞文化”的精神內涵，工作中把以人為本落到實處，從關注員工思想，關心員工生活，注意工作方法入手，加強干部隊伍建設，提高員工素質，不斷適應市場競爭和企業發展的需要，不斷塑造“家”的歸屬感，營造“企業是我家，用戶象親人”的濃郁和諧的文化氛圍，確保了企業穩定和各項工作的順利推進，形成了企業不斷發展進步的強大推動力。