創新

海爾集團公司

[鏈接·今日海爾]

■世界第四大白色家電制造商

■在全球建立了29個制造基地、8個綜合研發中心和19個海外貿易公司

■2007年實現營業額1180億元，一海爾品牌價值786億元，連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首

■2008年3月，第二次入選英國《金融時報》“中國十大世界級品牌”

■2008年7月，連續第五年榮登《亞洲華爾街日報》“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首

海爾創業以來能夠保持高速穩定發展，成為在全球有影響的品牌，一個重要原因是圍繞企業的發展目標培育以創新為核心的企業文化，不斷激發廣大員工為創世界名牌而拼搏的活力。

一、海爾文化的精髓和作用

(一)海爾文化的核心是創新。

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。它是在海爾24年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導，以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有，從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化對海爾來講非常重要，海爾文化就是海爾的靈魂。企業文化對企業，猶如思想對于人。如果一個人再強壯，但沒有思想，那他只是一個四肢發達的人而已。為什么有些企業設備資金差不多，有的會發展，有的不發展甚至破產，企業文化起到了很重要的作用。海爾通過企業文化建設，塑造創新的價值觀，培育創新精神，使之成為企業成長的基因，從而使企業擁有核心競爭力，直面競爭，變中求勝。

(二)海爾精神，海爾作風不斷升級、創新。

從1984到1995年，海爾十年創業，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

1 995年，以當年海爾工業園落成為標志，海爾創國際名牌戰略宣告啟動。創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后執著的追求。具有民族意義的企業精神——“敬業報國、追求卓越”，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地向國際名牌目標沖刺。

在2005年12月，海爾創業21周年之際，為實現全球化品牌戰略目標，海爾新的企業精神——“創造資源、美譽全球”應運而生。“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在民族精神的支撐下，在創新的旗幟指引下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力：“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。在這一更高的目標下，“人單合一，速決速勝”就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，以速度和精準取勝。

(三)融合多元性的海爾文化正在被海外海爾員工認同。

在走出去發展的過程中，由于所在國家和地區的制度，文化、歷史等不同，從而增加了跨國經營和管理的復雜性。在解決這些問題上，我們堅持開放和包容的原則，在海外經營中融入當地文化，尊重當地風俗習慣，使當地員工認同海爾文化，使企業真正在當地扎根生存。

在巴基斯坦海爾工業園內，有當地員工1000多名，他們信奉伊斯蘭教，每天都要祈禱，尤其每個周五，員工都要身著傳統服飾，集中進行一次半小時的祈禱。為了滿足員工宗教信仰的需求，管理人員特意在廠房邊的空地上建起了一個100多平方米的“祈禱室”，為員工提供祈禱場所。

在日本，員工終身受雇傭。“年功序列制度”是日本特殊的用人機制，即根據員工加入公司的年限決定員工的待遇等等。日本海爾貿易公司“一方面尊重年功，一方面推進績效”，確立了“對年功序列和績效進行雙向考核”的機制。

在美國海爾寬敞明亮的車間，生動的海爾文化“EXCELLENT PEOPLEPRODUCE EXCELLENI PHODUCIS(優秀的產品是優秀的人干出來的)、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”(用戶永遠是對的)等標語既醒目又激人奮進。正在中國海爾風行的員工自己動手以漫畫的形式詮釋海爾理念的“風”也刮到了南卡，美國海爾員工也通過繪畫、寫詩等各種不同形式表達自己成為海爾大家庭成員的感受。員工凱爾文·布萊得利畫的中途拋錨的汽車表達了對海爾質量理念的理解；1％的質量缺陷對用戶來說是100％的災難。

現在，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、日本海爾、乃至全球的海爾人，在海爾文化的氛圍中，激發出了無限的創新活力。正是因為創新的海爾文化已經成為全球海爾人認同的價值觀，所以，海爾創全球化品牌的道路越走越寬廣。

二、建設先進的企業文化，塑造科學的企業價值觀

(一)創建學習型團隊。

創業以來，我們一直倡導學習討論的風氣，營造互動的學習氛圍，1997年7月份正式提出創建學習型企業。我們以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論為指導，繼承中華民族的優秀文化傳統，借鑒西方先進的科學管理模式，結合海爾實際創新發展，營造以創新為核心的海爾文化。張瑞敏同志經常在內部會議上引用毛主席在延安時期看了《甲申三百年祭》后關于“小勝即驕傲，大勝更驕傲，一次又一次吃虧”的批語，要求員工保持“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”和“居危思進”的憂患意識。《道德經》、《孫子兵法》、《論語》、《菜根譚》，波特的《競爭三部曲》、彼得·圣吉的《第五項修煉》、德魯克的管理著作都是他案頭的常見書目。張瑞敏吸收著中外文化，因而也升華著海爾文化。老子說：“勝人者有力，自勝者強。”張瑞敏引用這句古語要求員工始終跟自己較勁，不斷否定自己，戰勝滿足感。《中庸》里有句話：“致廣大而盡精微”。張瑞敏用這句話教育員工，要實現創世界名牌的大目標，在于我們流程中每個環節的每個人做好每天每件事的每一個細節。借鑒波特“價值鏈”的理論和美國哈默博士“流程再造”的設想，海爾推行了被理論界稱為“一場革命”的業務流程再造。海爾發展的每一步，都伴隨著創新突破和對自我的不斷超越。

(二)發揮大眾傳媒的作用。

我們以《海爾人》報和《海爾新聞》等傳媒為載體，堅持不懈地向員工灌輸創新精神，以此統一全體員工的思想。我們編寫的《海爾企業文化手冊》，是員工必學的教材。《海爾人》報的內容充分體現了海爾超前的管理理念，每期都發表針對性較強的評論性文章，成為海爾員工的思想指南，為海爾培養高素質的隊伍起到了巨大的作用。為了激發員工創新的活力、增強員工明辨是非的能力和提升員工與企業的凝聚力，《海爾人》報紙開辟“每期明星”等欄目，挖掘并宣傳員工中的典型人物事跡，為員工提供了學習的榜樣。《海爾人》報還開辟了“員工論壇”欄目，采取員工共同討論小故事的形式，宣傳企業的各種管理理念。《海爾人》還有一個“心橋”欄目，員工只要有抱怨，不論哪方面，都會主動來找《海爾人》編輯部，而且只要來了，問題一定會得到落實。

(三)員工參與企業文化建設。

我們在員工中開展了自己動手，以漫畫形式詮釋海爾理念的“畫與話”，“你畫我評”活動，把一個個創新的理念像基因一樣植入每一個員工。2004年春節前夕，我們以“對春聯”的方式迎接春節到來。集團出橫批和上聯，分別是“外王內圣”和“大資源大定單稱雄國際大市場，爭用戶爭朝夕爭創世界大品牌”。橫批里“外王”已由上聯表達了其內涵，“外王”靠“內圣”來實現，怎么樣“內圣”，就是各單位對的下聯的內容。大年初一在集團中心大樓里，中高級管理人員由往年的團拜變成了對春聯頒獎儀式，通訊產品本部和洗衣機產品本部獲得一等獎。這不僅是對春聯，更是對思路，對出了全員的斗志與精神。“畫與話”與對春聯的活動，讓全體員工都參與企業文化的建設，這是企業文化的力量所在。海爾先后兼并了18家企業這些長期虧損的企業加盟海爾后，短短幾個月的時間扭虧為盈，一個重要原因是對海爾文化的認同。

三、堅持自主創新，創全球化品牌

(一)從“引進技術”發展為“創造品牌”。

1984年到上個世紀90年代，是海爾確立名牌戰略的階段，張瑞敏帶領海爾艱難起步，從“引進技術”一步步發展為“創造品牌”。

在名牌戰略的指導下，張瑞敏制定了“起步晚、起點高”的引進技術原則。作為當時40多家引進國外電冰箱生產技術和設備的企業之一，海爾的起步有兩點與眾不同：一是海爾引進的是當時亞洲市場上還沒有的四星級雙門電冰箱；二是海爾在引進德國利勃海爾公司電冰箱生產技術和設備的同時，還引進了1942條德國DIN標準以及ISO國際標準。

引進高起點的技術后，從1984年到1 991年的名牌戰略階段，海爾人7年只造一個冰箱產品，狠抓內部管理。張瑞敏1 984年制定的包括“不準在車間大小便”等內容的“13條”管理規定，是這一階段艱難起步的真實寫照；而1985年用大錘砸毀76臺質量不合格冰箱的“砸冰箱”事件，則是這個階段的標志性事件。

張瑞敏確立的名牌戰略，很快在市場上收獲了成果：1988年，創業僅僅4年的海爾，奪得了中國電冰箱史上的第一枚國優金牌；1990年先后獲得國家頒發的企業管理“金馬獎”、“國家質量管理獎”；1991年在全國首次評選“中國十大馳名商標”時，海爾成為中國馳名商標中最年輕的品牌，也是中國家電行業第一個中國十大馳名商標。

在新的全球化競爭環境中，創新的科學技術與技術標準的作用越來越大。截止到2008年6月底，海爾累計申請專利8333項(其中發明專利1996項)。僅2007年，海爾申請專利875項(其中發明專利502項)，平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標準即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可。海爾主持或參與了164項國家標準的編制修定，制定行業及其它標準428項。海爾是參與國際標準。國家標準、行業標準最多的中國家電企業。

(二)從“市場創新”發展為“管理創新”。

上個世紀90年代期間，是海爾倍速發展的階段，張瑞敏帶領海爾迅速擴張，并從“市場創新”層面上升到了“管理創新”高度。

1991年12月，在青島市委、市政府的支持下，海爾合并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠成立海爾集團，進入了多元化發展戰略階段。隨后的幾年，海爾先后兼并了18家虧損企業，使海爾企業規模得到了空前的擴張。這個時期大力開展了多元化經營，使海爾從一個冰箱企業變成了生產各類家電產品的企業。

企業規模的擴大，帶來了市場創新的難度，更帶來了管理創新的挑戰。張瑞敏于1999年曾深有體會地說：“改革開放二十年，我個人感受最大的變化和收獲就是思想觀念上的轉變和革命。”這種觀念上的轉變和革命，帶來了海爾一系列的管理創新：

——OEC管理模式。從1986年開始海爾探索實行“全方位優化管理法”，對“每人，每天、每件事”進行全方位的優化和控制，做到“日事日畢，日清日高”(Overall Every Controland Clear)，這種后來被稱為“OEC”的管理方式，成為海爾20多年來企業管理工作的基石。

——以無形資產盤活有形資產。在企業多元化的發展過程中，張瑞敏提出“運用無形資產盤活有形資產，用海爾文化激活休克魚”。“休克魚”比喻的是硬件先進但由于管理不善而瀕臨危機的企業；海爾收購或兼并的企業正是這些“休克魚”，通過實施海爾的經營理念、管理方式，使其扭虧為盈。

——市場鏈流程再造。隨著企業規模的進一步擴大，以及國內國際市場的進一步擴張，海爾原有的流程、組織和人的素質都難以適應企業的進一步發展。為此，張瑞敏于1998年拉開了海爾再造的序幕，并持續至今。再造的目的，就是拆掉企業與國內外市場之間的墻，拆掉企業內各部門之間的墻，讓企業內部與外部形成一個端到端的市場鏈流程，讓員工都成為“戰略事業單位”(SBU)，都成為主宰市場目標的主人。

——“人單合一”信息化日清。從日清日高OEC管理法，到流程再造，海爾從2006年又開始推行“人單合一”的管理模式。“人單合一”要確立海爾發展的一種嶄新機制，“信息化日清”就是對這一機制實現的手段保證。所謂“人單合一”就是每個人都和自己的市場目標聯系在一起，都要創造自己的市場。所謂信息化日清就是通過信息化手段，對每個員工、每個經營體每天的工作有一個日清，對市場變化、經營狀況、個人業績等進行及時反饋，以最快的速度掌握市場脈搏。

在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前。已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院，法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。

(三)從“中國品牌”發展為“全球化品牌”。

上個世紀90年代末至今，是海爾開拓國際市場、創全球化品牌的階段，張瑞敏帶領海爾“走出去”，從“中國品牌”發展為“全球化品牌”。

海爾創全球化品牌實施了“三步走”戰略；走出去——出國創牌；走進去——成為本土化企業，走上去——成為當地的世界名牌。目前，張瑞敏已經帶領海爾初步搭建了一個全球化企業的經營框架，基本實現了一個全球化企業的戰略布局。

在開拓國際市場、創全球化品牌方面，海爾一直在努力地進行探索和實踐：

——“出口創牌”與“出國創牌”。早在創業初期，海爾就提出了“國門之內無名牌”的觀念。在一些企業追求“出口創匯”的時候，張瑞敏提出了“出口創牌”戰略，這是海爾迄今堅持在國際市場上創品牌并取得一定的知名度與美譽度的關鍵。然而，在全球化的條件下，僅出口方式無法滿足全球市場的不同需求，所以，張瑞敏又提出“出口創牌”必須轉變為“出國創牌”。海爾20多年的創品牌戰略實際上就遵循了這樣一條路徑：第一臺引進一一學習國外先進技術；第二臺國產——根據國內需求實現當地化生產；第三臺出口——出口創牌，第四臺當地生產——境外生產，創全球化品牌。

——“走出去”與“走進來”。1998年的時候，美國的《財富》雜志發表了一篇文章：《中國海爾的威力》。文章肯定了海爾的成績，給予了很高的期望，甚至把海爾與福特的流水線相提并論，認為海爾將來會成為像日本的日立、東芝等名牌。但是文章最后也說到，“畢竟海爾要過一個坎兒，畢竟海爾現在是小池塘里的大魚”。在小池塘里，永遠都不會長大，所以我們必須走出去。但是，還沒有等我們走出去，人家就已經走進來了。所以，不走出去沒有什么出路，因為這是一個全球化、信息化的時代。

——“想不想”與“能不能”。走出去是必然，于是就存在你能不能出去的問題。如果能走出去，你就必須有全球化的物流，全球化的信息流，全球化的資金流。如果你沒有這個體系的話，再多的資源也不會被你利用，還會被跨國大公司所兼并。

——被迫全球化還是擁抱全球化。如果是被動地全球化，可能會生存下來，但是不一定會活得很好。怎么樣主動地全球化呢?維基經濟學講的就是大規模的協作，把全世界的資源都整合起來，所有的資源為我所用，而不是為我所有。世界是我的研發部，而不是只有我的人才是我的研發部。我們在大規模協作當中，做了一些探索。比如說前一段時間在馬其頓，這個國家為了提高中小學教育水平，面向全球采購10萬臺電腦。這筆大定單吸引了包括海爾在內的全球20家企業競標，競爭異常激烈。海爾電腦做海外大單，這是第一次。開始的時候，除了定單之外，當地化運輸、服務等等一切資源都沒有，等于是從零開始創業。海爾電腦用大定單去整合全球范圍內的設計資源、制造資源。物流資源、售后服務資源，海爾英特爾產品創新研發中心，還有德國、韓國和中國臺灣的研發中心同時啟動，設計方案被傳送到世界上最優秀的代工企業。國際化的大定單，成功地整合到了全球市場的大資源。最終，海爾電腦以領先第二名30多分的成績，成功中標。這成為當時中國信息產業中民族品牌最大的一筆海外定單。

我們深知，海爾與世界名牌之間還有較大的差距，今后全球化的競爭將使中國企業創世界名牌的道路更加艱難。海爾人將更加努力創新，朝著創全球化品牌的大道闊步前進!