危機之下的文化審視

當金融和經濟危機到來的時候，信心比黃金和貨幣還要貴重。

——溫家寶

由美國次貸危機所引發的全球經濟危機愈演愈烈，在歐美國家經濟降溫沖擊企業出口、銀根緊縮及生產成本大幅上升等一系列不利因素的影響之下，強大的外部壓力導致一次前所未有的企業裁員浪潮，出口萎縮、內需不振、股市大挫、地產低迷、失業加劇，一時間各行各業人心惶惶，企業內部人人自危。中國企業面臨著改革開放以來最寒冷最殘酷的“冬天”。

企業文化作為“企業成員廣泛接受的價值觀念以及由此所決定的行為準則和行為方式”，在“冬天”到來之際，應該讓全體員工參與進來，共同探討“什么樣的文化能夠讓我們走出困境”，實現真正的文化管理，讓核心文化(使命、愿景，核心價值觀)在企業的經營實踐中起到統領一切管理工作的強大作用。

我們知道，企業文化作為現代管理科學理論引入我國已經25年，經過轟轟烈烈的企業文化建設階段，大多數企業已經擁有了系統的具有自身特色的企業文化體系。然而面對突如其來的金融危機，以“吸引人、凝聚人、留住人”為目的的企業文化，在企業領導者們忙于應對內外部雙重壓力的同時，也在重新思考：我們的信仰是什么?我們的目標在哪里?我們的準則怎樣應對經濟危機的重擊?

不能否認，改革開放30年，中國經濟以超常規的速度發展，多數企業在這種發展速度中強身健體，但也有企業忽視了基礎建設，即使進行了“盛世修典”，重金聘請咨詢公司進行的所謂“企業文化建設”，也是懸空和虛化的口號和手冊。“冬天”讓過熱的中國經濟迅速降溫，潮水退了，才知道誰在裸泳。

危機之下重新審視我們的文化，發現這25年來，大多數企業所進行的還是“文化裝修”的工作，少數企業是在進行“文化建設”，絕少數企業才真正進入“文化管理”階段，而只有真正的“文化管理”，在危機中才有御寒能力。

其實，“冬天”并不可怕。二戰結束的時候，日本經濟受到重創，豐田曾一度處于隨時倒閉的窘境。1950年由于資金周轉不靈，豐田大量員工被解雇甚至創始人辭職；朝鮮戰爭爆發，面臨巨大的市場需求，豐田卻無法進行有效生產。這些危機的原因就是窮，窮則思變，豐田在困境中尋求改善。1973年豐田改善的結果讓世人矚目，在秋季石油危機引發的經濟危機面前，豐田生產方式、豐田模式保證了企業在惡劣的經濟條件下，業績比其他公司相對更好。現今，當通用、克萊斯勒、福特三大汽車巨頭面臨破產危機時，豐田的業績依舊保持了世界汽車行業“老大”的本色。

對于中國企業來講，“冬天”正給了我們強身健體，苦練內功的良好時機。我們在近來看到，在經濟危機來臨之際，企業領導還沒有做出決定，員工間關于裁員和降薪的傳言便沸沸揚揚，使有些企業籠罩在恐慌的氛圍中，生產效率迅速降低，觀望態度取代了主動執行。很顯然這是企業文化出了問題，我們應該首先從文化入手，樹立員工的信心，增強凝聚力。

那么，樹立信心需要哪些條件呢?

信仰

幾千年來，人類始終在思考生命的意義，對于存在價值的不同解釋，造就了每個人不同的生活目標和行為準則。企業也同樣需要解答“為什么存在”這一哲學命題，對這個問題的最初思考來自于企業的創辦者。隨著企業的發展，這個問題的答案被不斷提升，并成為每一個組織成員的共同信仰，這就是企業使命。如果一個組織沒有使命，那么它只能知道自己在“做什么”、“何時做”，而不知道“為什么做”，在面對危機的時刻，這個組織就會潰敗。

當企業面對危機時出現了信仰缺失，作為領導者首先應該審視貼在墻上的企業使命，是否與員工對企業存在價值的理解有巨大差距，是否與企業現狀相距甚遠。使命的界定并非越宏大輝煌越好，固然偉大的使命可以讓優秀的成員為之奮斗終生，但對于大多數普通員工來講，當企業價值與個人價值距離過大時，使命就變成了空洞的口號。理查德·巴雷特在馬斯洛需求論的基礎上，將企業使命界定為七個層次：(見上圖)

在我們所咨詢的一家企業中，企業所提出的使命已經達到使命的最高層次“服務社會”，而員工對使命的認知僅停留在第二層次“歸屬關系”。企業的使命以口號形式存在。員工對于工作意義的理解卻僅限于“保障自己有份穩定的工作”。隨之而來的是，員工對于工作的自豪感、成就感都低于同行業的平均水平，“要我做”的思想取代了“我要做”。

組織的生存能力在很大程度上取決于它的使命是否具有吸引力，必須能使人們感覺到個人的目標能夠從中得到實現，使員工認為企業使命是“改善人生”的一項重要內容。因此企業使命的界定，在明晰企業價值的同時，也要幫助員工進行自我管理。杜拉克在討論21世紀的管理挑戰時提出，知識工作者在自我管理領域所面對的挑戰包括：(1)如何發現、發揮和加強自己的長處，實現自我價值；(2)決定“我的貢獻應該是什么”，以便產生具體的行動計劃；(3)為關系負責，即如何調整自己的行為，配合同伴的長處和工作方式；(4)管理下半生，即如何開創第二事業之路。這一觀點為企業進行使命界定與使命管理提供了很好的方法。

目標

任何一個組織都要有清晰的目標，圍繞這個目標制定相應的戰略，并分解成各個業務單元，以及各個崗位的分目標，同時這個目標是組織成員普遍接受和認可的，這就是企業的愿景。目前普遍對愿景的定義是，大家愿意看到的、愿意為之努力的，并通過努力可以一步步接近的遠景目標，是組織肩負使命與趨向的未來圖景，即“我們想創造什么，未來我們將成為什么”。

大多數企業都會為自己設立一個愿景，但為什么員工對目標會產生動搖呢?一方面由于企業愿景過于空泛，而企業并沒有圍繞愿景的實現實施相應的舉措，導致員工認為企業愿景僅僅是一句不切實際的口號，另一方面企業沒有把愿景目標分解到各個業務單元以及各個崗位，員工認為目標的實現是企業領導的事情，與自己無關。因為沒有科學地進行愿景管理，大部分成員處于只看局部不看全局，只關心眼前，而缺乏長遠思考的狀態，特別是骨干人員，因此在企業遭受外部沖擊的時刻，內部便產生巨大恐慌。

如何讓愿景成為大家共同的、發自內心認同的目標?首先就需要找到企業與員工利益一致的方面，展現出大家從逐級實現企業愿景的過程中能夠得到價值和利益。例如英特爾公司的愿景是“超越未來”，對這一愿景的解釋是：“超越未來，英特爾的目光聚焦于這四個字上，我們的工作是發現并推動技術、教育、文化、社會責任、制造業及更多領域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶，合作伙伴、消費者和企業共同攜手，實現精彩飛躍。英特爾公司將推進技術更迅速、更智能、更經濟地向前發展，同時最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應用技術成果，從而令其生活變得更愜意，更多彩、更便捷。”而這個愿景帶來了以“鼓勵嘗試風險”作為公司文化的基本原則，公司創始人諾伊斯最常用的口頭禪就是“別擔心，只管去做”，鼓勵員工發掘更多的新事物，嘗試更新的方法，善于從失敗與錯誤中學習。公司甚至規定，對于員工和管理人員，如果在聘用一年內不犯“合理的錯誤”，就要被解雇。

對于組織制定的愿景，只有合理地分解，才能成為每個成員的目標。由于企業中的不同階層在個人愿景上存在較大的差異，高層，中層、基層員工，乃至同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題，所在乎的利益都可能不同，分解后的愿景目標在每個層級的作用也會不同，因此要找到那些求同存異的契合點，同時讓人力資源戰略和企業戰略規劃與共享愿景相匹配，使愿景管理的作用最大化，才能達到實現組織共同愿景的目的。

此外，隨著企業的發展，企業愿景在管理過程中應該有動態調整，不斷規劃更高的藍圖，如宏基公司原先的愿景是“打破人與技術之間的障礙”，在進軍軟件產業的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏基人提出了新的目標和要求。

準則

很多企業領導說：“經濟危機到來，我們的價值觀動搖了。”事實上，企業家們真正應該思考的是，我們提出的價值觀是不是真實的。

赫赫有名的安然公司的價值觀是“溝通、尊重、誠信、卓越”，而他們所做的卻是采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導致公司破產。

“三鹿事件”成為2008年中國最大的行業丑聞。現在我們來看看三鹿的核心價值觀：“誠信、和諧、創新、責任”，其中特別強調“誠是立身之本，信是興業之本。誠信是三鹿的基本準則，也是三鹿人的基本信念和處事態度。”

核心價值觀是指導組織行為的一系列基本準則和信條，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用，它明確說明了在我們看來“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告訴大家怎么做才能與企業共同獲得成功。

企業倡導的價值觀與企業的實際行為脫節是國內企業的普遍現象。以我們咨詢過的一家公司為例，企業提出了“團結、創新、人本、高效”的價值觀，企業領導也在歷次會議上反復強調，廠區、車間、辦公樓都張貼企業核心價值觀。而實際調研中，我們通過企業價值觀OCP量表進行研究發現，員工感受到企業最重視的是“秩序、穩定”，最不重視的是“人本、效率”。經過進一步分析，企業是典型的以層級規范導向為主的文化，部門之間等級森嚴、內部管理流程繁雜、專制型的領導風格，嚴重限制了員工的自主性，員工執行意識明顯大于創新意識，多頭管理導致互相推諉，辦事效率低下，企業管理過程中忽視了對員工的培養……

所以，面對危機的時候，企業提出的價值觀并沒有“動搖”，因為它根本就沒有存在。價值觀念如果不變成實際行動就是空話，就無人信服，當外部形勢發生變化時，也無法起到凝聚人心的作用。

企業究竟需要什么樣的價值觀呢?面對這一問題，企業領導者應當發動所有員工集思廣益，探討未來企業發展需要重視和倡導什么。員工討論得越充分，價值觀內容就能定義得越細致，員工就越能準確把握領導者和企業對他們的要求以及他們需要努力的方向。與此同時要從組織層面去思考該價值觀要求我們怎么做，當利潤與價值觀發生沖突時我們能否舍棄利潤。

在對核心價值觀細化的過程中，要落實到組織系統的所有層面，毫不猶豫地修訂與價值觀有偏差的管理制度乃至組織架構，同時以核心價值觀為指導制定關鍵的行為準則；組織層面要有哪些行為，個人層面要有哪些行為。核心價值觀一旦確定，從企業到個人都不能違背。

在進行核心價值觀管理的過程中，企業要定期進行測評，了解員工感受到的企業最重視和最不重視的方面是什么，是否與企業提倡的價值觀有偏差，偏差在哪里，造成偏差的原因，企業如何進行調整。直至企業倡導的價值觀能夠真實地反映在組織系統的所有層面，并內化為每個員工個人的價值觀，在企業內部“習俗化”，價值觀管理就發揮出了最大作用。

總之，企業在“冬天”到來之際，更應該在文化領域精耕細作，以眾志成城、共渡難關。