如何選擇海外市場

近些年來，國內不少企業掀起了國際化熱潮，走上了國際化的擴張之路。而中國企業多數處于勞動密集型的低端加工或貼牌生產的“亞健康狀態”，這樣的企業如何進入海外市場，怎樣建立持續的競爭優勢，就成為我們必須審慎思考的課題。

從國內市場走向國際市場，企業首先應注意的就是海外市場需求的差異性，并進而對產品或服務進行改良或更新。海外市場需求的差異性是由當地政治、經濟、技術和文化等方面的綜合作用而逐漸形成的。因此，要對國際市場有一個清晰的、全面的了解。市場的國際化進程，本質上是資源在全球范圍內的重新配置過程，是企業可持續競爭優勢在海外市場的延伸和提高，而不僅是國內規模經濟產能在國外的延伸。從深層次上看，市場國際化是企業價值鏈條加入國際大環境的一個開端，更是品牌營銷國際化的過程。

1966年美國哈佛大學教授雷蒙德·弗農(R.Vernon)提出了國際產品生命周期理論，即同一行業或產品類別在一個國家處于衰退階段，但在另一個國家有可能處于導入或成長階段。弗農這一理論實際上反映了不同國家或地區在技術開發和市場成熟方面具有類似于“時差”的階段差異性。這就提示我們在進行國際化嘗試時，要根據這種差異來進行目標市場的識別和選擇。

另外，特定行業或產品品類在世界范圍內的生命周期也具有不同的消費梯度。這就要求企業在進入目標市場前，要了解自身行業在目標市場的生命周期處于哪個梯度層次，在此基礎上再來確定用什么產品進入海外目標市場。亞洲的國家和地區在很多方面都與中國國內市場有一定的相似性，因此首先進入這類市場來進行國際化突圍，獲得區位競爭優勢，積累國際化經驗，是一個不錯的選擇。國際化道路走得比較順利的海爾集團，在海外建立生產型企業時，遵循的就是印度、菲律賓、馬來西亞、原南斯拉夫、伊朗和美國的選擇順序。奇瑞和吉利則是通過先向拉美和中東地區出口產品來逐步了解客戶需求，積累經驗和能力，為突破發達國家市場做好準備。

“先易后難”的國際市場開發路徑并非唯一方法。中國企業也可通過聯合品牌或并購手段直接進入海外成熟市場。但在絕大部分成熟市場上，各大世界級品牌都有很強的表現，這就要求企業在資本、采購、研發和生產環節上為國際化市場營銷提供更強有力的支持。TCL在完成并購法國湯姆遜公司彩電業務和阿爾卡特全球手機部門之后，出現巨額虧損?？偛美顤|升坦陳，主要是因為公司管理層對國際化難度估計不足，沒有準確把握產品生命周期在國際市場上的梯度差異。這從另一個角度說明，國際市場的差異性不容忽視。

再以茶葉市場為例，在世界茶葉市場中，紅茶、綠茶和烏龍茶的市場占有率分別為77％、21％和2％。傳統上，歐洲和北美人喜歡飲用紅茶，亞洲和中東人更傾向于綠茶。而據世界糧農組織預測，未來世界茶葉市場格局將發生變化，即紅茶在總體消費量中出現下滑跡象，綠茶將成為新的消費熱點，這在北美、歐洲市場已出現了明顯趨勢(美國市場綠茶消費已占到全部消費的10％)。這說明，一種產品在不同國家和地區所處的層次梯度，都是在不斷變化的。由此看來，綠茶廠商在制定國際市場開發計劃時，就需要結合自身產品和品牌優勢，在保有亞洲、中東市場的同時，逐漸將開拓目標擴展到歐美市場上來。

任何市場都具有特定的政治、經濟、文化、技術和法律等方面的獨特性，如果企業在缺乏調研的情況下貿然進入一個陌生的國際市場，或者想當然地認為國際市場就是國內市場的“翻版”，其后果必然是一場商業災難。只有在知己知彼的基礎上，努力實現從成本優勢、產品優勢到品牌優勢的轉變，才是中國企業走向世界的成功路徑。