家族化經營利弊談

家族企業是中國經濟的重要組成部分，在中國經濟和社會發展中作出了巨大貢獻。但由于歷史和國情等種種原因，中國家族企業大多數采取家族化經營的運作模式。本文僅就家族企業在家族化經營方面的合理性、局限性和改革方向做些探討。

無論是發達國家，還是發展中國家，家族企業都占有半壁江山。如：美國GDP有50％來自家族企業；在巴黎和法蘭克福，前250名上市公司中，家族企業分別占57％和51％；在香港上市公司中，也有70％是家族企業；在全球財富500強中，約有35％是家族企業；在中國民營經濟中，90％是家族企業。筆者從統計部門獲悉，福建沿海有一個縣，年產值千萬元以上的工業企業共有63家，其中公有制企業只有8家，其余都是家族企業。據了解，這些家族企業大都實行家族化經營模式。這種模式之所以如此盛行，原因是多方面的。

首先，家族化經營能夠有效降低企業管理成本。家族企業初創時期，內外環境一般比較困難，而以家族為紐帶所形成的親緣關系、倫理道德規范、宗族制度和風俗習慣等非經濟因素，卻能在企業管理中發揮非常重要的作用。企業能以較低的成本迅速集聚人才、團結奮斗，甚至大家可以暫時不計報酬，從而縮短企業原始資本積累的過程。同時，家族企業整體利益的一致性，使得成員之間容易達成共識、形成合力，從而提高企業的效率與效益。其次，家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，人事糾紛相對較少，員工穩定性大、流動性小。再次，在法制尚不健全、信用觀念相對淡薄的社會環境下，家族化經營正好有利于避免外部帶來的經營風險。正是由于家族化經營具有諸多優勢，所以就成為了許多初創企業的首選。

事物總是一分為二的，盡管家族化管理在初始階段具有明顯的優勢，但從企業的長期發展來說，這種優勢很難長期保持。家族化經營的主要弊端有以下幾個方面。

一是家族化經營的“封閉性”。在中國，家族觀念根深蒂固，家族成員的經營理念往往難以走出家族利益的小圈子，因而常常拒絕非家族成員進入企業管理高層，大多采取以血緣為中心的用人制度，而不是以能力為主的人力資源管理制度，致使人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。這是市場經濟條件下企業發展的大忌。另外，家族化經營的企業，所有權和經營權都掌握在家族成員手中，形成一個以家族成員為核心的狹隘團體，這就容易使得管理層缺乏競爭機制和競爭意識。

二是家族化經營的“決策障礙”。如果家族企業的權力集中在創業者一個人的手中，而又缺乏有效的監督、反饋和制約機制，就容易造成決策失誤。一些家族企業的決策者表現出明顯的隨意性，內部管理無規章或有章不循，甚至置國家法規于不顧，造成了很壞的影響，以致釀成企業危機。許多家族企業就是由于老板決策失誤而毀于一旦的，正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”。

三是家族化經營的“機制障礙”。家族企業普遍存在所有權與經營權合二為一的現象。這種體制在初期是可行的，而企業發展到一定階段，如果直接管理企業的還是大股東本人，人財物、產供銷都由他一個人執掌，企業就不可能形成健康的成長機制。

四是家族化經營的“制度障礙”。在家族企業中，家族成員具有角色的多重性和關系的復雜性，往往會出現“錯位”的現象。他們既是企業的員工，需要聽從上級的指揮，但同時又是董事長、總經理的親戚甚至是長輩。這種錯綜復雜的關系就加大了企業管理的難度。尤其是在家族成員違反規章制度后，又或多或少地予以“照顧”，就會在企業中形成一個“特權階層”。久而久之，規章制度也就形同虛設了。

實踐證明，改革與創新是家族企業可持續發展的根本出路。

首先，要改革家族企業的股權結構，在更高層次上建立激勵機制。家族化經營的特征之一是所有權單一。雖然有些家族企業高薪聘用了高級管理人才，但并沒有從根本上解決所有權單一問題。筆者以為，有條件的家族企業應當摒棄“肥水不流外人田”的舊觀念，積極吸收外聘的高級管理人員適當持股。這樣做，一方面可以大大激發他們的積極性、主動性和創造性，提升企業的競爭能力；另一方面又能使家族企業逐漸向股份制公司過渡，為建立現代公司制奠定基礎。日本的松下電器在初創時期，家族股權為100％，到1950年降為43％，至1975年只有2.9％。這種家族股權比例的不斷下降和稀釋，使松下突破了個人和家族的局限，吸引了大量的資金和人才，保證了企業的持續穩定發展。

其次，要改革家族企業的用人制度，促進企業管理的專業化和規范化。企業要做大做強，就要走管理專業化、規范化的路子。只有吸收大量的專業人才進入企業的核心層，才能實現專業化和規范化管理，這是家族企業持續發展的關鍵。因此，首先應當克服排外心理，營造一個尊重知識、尊重人才的氛圍，創建留住人才的環境，使非家族成員在企業中有用武之地。美國管理學大師德魯克在《大變革時代的管理》一書中曾提出忠告：家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。筆者認為，如果對有能力、講信用、又有事業心和責任心的非家族成員給予充分的信任和授權，就會使非家族成員有知遇之恩的感受，其激勵作用將顯而易見。

再次，要創建適應企業發展的人才培養機制，提高企業員工的整體素質。現代科技日新月異，科學知識和生產技術的淘汰周期不斷縮短。家族企業要有戰略眼光，要舍得花培訓費，根據企業發展的需要，有計劃地安排員工學習先進技術和先進管理經驗，以促進員工的知識更新，保證人才隊伍后繼有人。

最后，要建立健全企業的管理組織結構和法人治理結構。股份制改造后的家族企業，應積極建立科學規范的管理組織結構和法人治理結構。這樣做既可克服“家長制”管理的弊端，又可為企業向現代公司制過渡打下良好基礎。歐美一些家族企業走的就是公眾公司的發展道路，最終成為了全球著名的跨國公司。

總之，中國的家族企業應該審時度勢，與時俱進，改變管理理念，創新管理模式，只有這樣才能將企業做大、做強。